Mehr Wertschöpfung durch agile Zusammenarbeit

Soziokratie: Der Gleichwertigkeitsgrundsatz schafft zeitgemäße Führungs- und Entscheidungsansätze für die digitale Arbeits­welt.

Für die einen ist sie die utopische Vorstellung einer Führungskultur ohne hierarchische Strukturen. Für die anderen exemplarisches Modell für die neue Arbeitswelt, in der die Digitalisierung den Takt vorgibt: Soziokratie. Für die Grundig-Akademie hingegen ist sie längst Realität: In einem Pharmaunternehmen, das bessere Qualität liefern, die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen, den Krankenstand und die Mitarbeiterfluktuation verringern und flexibel auf gestiegene Kundenanforderungen reagieren wollte, konnten wir ein soziokratisches Modell einführen und damit erstaunliche Ergebnisse erzielen.


Kernaussagen

Das soziokratische Modell geht von der Gleichwertigkeit aller Beteiligten aus. Hierarchische Strukturen existieren kaum mehr und Entscheidungen werden nach dem Konsent-Prinzip getroffen, also wenn kein Beteiligter begründete oder begründbare Einwände erhebt.

•  Soziokratische Unternehmen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Selbst­organisation aus. Produktivitätsrate, Qualität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter wachsen.

•  Die Mitarbeiter müssen langsam mit soziokratischen Prinzipien vertraut gemacht werden, wobei Ansätze auch in einzelnen Abteilungen eingeführt werden können.


Die Soziokratie und das Kein-Einwand-Prinzip

Was überhaupt ist Soziokratie? Auf den Punkt gebracht, handelt es sich um ein Modell, das von der Gleichwertigkeit aller Beteiligten ausgeht. Hierarchische Strukturen existieren nicht oder kaum mehr, Entscheidungsprozesse werden „soziokratisch“ gefällt. Der Begriff setzt sich zusammen aus dem lateinischen „socius“, dem Gefährten, und dem griechischen „kratein“, dem Regieren.

Wer sich dabei an den konsensorientierten Führungsstil erinnert, der befindet sich auf dem richtigen Weg. Allerdings: Soziokratie geht einen großen Schritt weiter. Denn hier greift das Konsent-Prinzip. Das ist kein Tippfehler, wir reden nicht vom Konsens. „Konsent“ in einer Soziokratie heißt: Eine Entscheidung wird sofort getroffen, wenn alle Beteiligten – die gleichberechtigt auf Augenhöhe agieren – keine begründeten oder begründbaren Einwände erheben. Sofern eine Idee oder ein Vorschlag dem Ziel der Abteilung nicht widerspricht oder das Unternehmen gefährdet, wird umgesetzt. Kurz: Nutzt es der Wertschöpfung für den Kunden? Ja – dann machen wir es!

Welt ohne Chefs

„Aber wir sind doch kein Sozialverein. Wenn die Affen den Zoo regieren“ – so der Titel eines Buches, in dem Stefan Kühl bereits vor über 20 Jahren die Vor- und Nachteile der flachen Hierarchien beschrieben hat – „bricht das Chaos aus!“ Natürlich: Die neue Arbeitswelt 4.0 und die damit verbundene Veränderung von Arbeitsabläufen, Entscheidungsprozessen und Führungsstrukturen erfordern ein Umdenken, einen Mentalitäts- und Einstellungswechsel, eine neue Unternehmens- und Führungskultur.
Denn Soziokratie bedeutet auch:

neue Führungsprozesse, die ohne Chefs, ohne Führungskräfte stattfinden –Macht wird in Mitarbeiter-Zirkel verlagert,
mehr Entscheidungsbefugnisse für Mitarbeiter; dafür müssen andere Personen Macht abgeben,
transparente und offene Informations- und Kommunikationswege, die entsprechend vernetzt werden müssen, damit sie effektiv bleiben,
die Verlagerung von Verantwortung auf mehrere Köpfe und
Kontrolle und Misstrauen werden durch Vertrauen und Wertschätzung ersetzt,
Experimente machen – Kompetenzen aufbauen durch Lernen und Ausprobieren.

 

Wer die soziokratischen Prinzipien verwirklicht und lebt, hat gute Chancen, sich zu einem agilen Unternehmen zu entwickeln, das über einen hohen Grad an Selbstorganisation verfügt. Mitarbeiter und Führungskräfte in agilen Firmen können als gleichberechtigte Individuen zukünftige Veränderungen antizipieren und Handlungsimpulse setzen, mit denen die Anpassung an jene Veränderungen möglich ist.

Positive Erfahrungen im Versuchsprojekt

All dies macht zunächst einmal Angst: den Mitarbeitern, die Verantwortung übernehmen sollen, den Führungskräften, die sich von etablierten Machtstrukturen verabschieden müssen. Allerdings belegen die Praxiserfahrungen in jenem Pharmaunternehmen die großen Vorteile der soziokratischen Vorgehensweise: Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen beteiligt sind, übernehmen eher Verantwortung als Menschen, denen Vorgaben übergestülpt werden. Konkret: Die Produktivitätsrate, die Qualität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, in deren Kreis soziokratische Prinzipien angewandt wurden, nahmen im Vergleich zu den Vergleichsgruppen zu.

In sieben Monaten konnten die Produktivität, die Qualität und die Mitarbeiterzufriedenheit gegenüber Vergleichsgruppen signifikant gesteigert werden.

Das Vertrauen zu- und untereinander ist gewachsen, die Menschen sehen (wieder) mehr Sinn in ihrer Arbeit, weil sie sich in einen Sinnzusammenhang eingebettet fühlen, die emotionale Bindung steigt. Und der jedes Jahr vom Gallup-Institut erhobene Engagement-Index zeigt: Die fehlende oder mangelhafte emotionale Bindung an das Unternehmen ist einer der häufigsten Gründe für hohe Fehlzeiten, enorme Krankenstände, innere Kündigung und Mitarbeiterfluktuation.

 

Wer die soziokratischen Prinzipien verwirklicht und lebt, hat gute Chancen, sich zu einem agilen Unternehmen zu entwickeln.

 

Entgegen jeder Theorie können soziokratische Ansätze auch in einzelnen Abteilungen oder Teilen eines Unternehmens eingeführt werden. Wenn die Rahmenbedingungen dafür gesetzt werden, kann es ein großer Schub für die Effizienz und die Motivation der Mitarbeiter sein.

Klar ist: Die Menschen müssen mit den soziokratischen Prinzipien vertraut gemacht werden. Es ist kontraproduktiv, von heute auf morgen das soziokratische Zeitalter auszurufen. In dem Pharmaunternehmen hat es sich als zielführend erwiesen, die Prinzipien in einem geschützten Raum unter Begleitung externer Berater und Coaches wie in einem Experiment auszuprobieren. So konnten die Beteiligten soziokratische Arbeitsweisen kennenlernen, aber auch selbst entwickeln und zum Beispiel eine Fehlerkultur etablieren, in der Fehler als Resultate auf dem Weg zum Ziel und als Ausgangspunkte für Lernprozesse definiert werden. //

 

von Stephan Lobodda und Martin Walgenbach

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