Dimension soziale Kompetenzen
Soziale Kompetenzen referieren auf Kommunikation, Führungsverhalten und Konfliktfähigkeit. Für die Entwicklung „gesunder“ Führung sind Kompetenzen in den Bereichen soziale Kompetenz, Systemkompetenz und Personalkompetenz bedeutsam (siehe Abb.).
Kommunikation – „Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt“
Kultur ist die gelebte Antwort auf Leistungs- und Lebensfragen im Unternehmen. Jenseits von Bekenntnissen und Philosophien zählt die ge- und erlebte Erfahrung. In der Mehrzahl der Unternehmen sind Dialoge über seelische Krankheiten tabuisiert und somit nicht sprachfähig. „In unserem Haus gibt es so etwas nicht!“ Konsequente Verneinung deutet auf Abwehr und Furcht. Distanzen zum Thema ergründen sich in der Erkenntnis, dass Gesundheit nicht funktional steuerbar ist. Gesundheitsdaten und Kennzahlen erfassen die Zusammenhänge nicht zureichend.
Weitsichtige Unternehmen sensibilisieren und vitalisieren ihre Kultur für eine angemessene Sprache jenseits funktionaler Zusammenhänge. Eine Sprache, deren Vermögen darauf zielt, die zwischenmenschliche Wirklichkeit beschreibbar zu machen. Mitarbeiter fühlen sich nicht durch „aufgegleiste Gesundheit“ angesprochen. Da helfen auch keine „Wertehebel“ zur Behebung des Missstandes. Sprachfähigkeit zu entwickeln, gilt zugleich für den Bereich zwischenmenschlicher Kränkung.
Wo Menschen arbeiten, werden Kränkungen erfahren. Im Volksmund formuliert: „Wer sich schlecht behandelt fühlt, rächt sich.“ Innere Kündigung, vorsätzliche Krankschreibung, Dienst nach Vorschrift, Sabotage, Informationsblockaden – die Reihe ließe sich prominent fortsetzen. Wie viele Krankschreibungen sind Folge erlebter Kränkungen im Unternehmen?
Können Unternehmen eine Kultur des Dialoges errichten, in dem Kränkungen sprachfähig und „geheilt“ werden? Psychologisch gesprochen führen Mitarbeiter und Führungskräfte innere Konten, die ein Gespür der Balance von Geben und Nehmen archivieren. Fehlende Balance wird als „Gratifikationskrise“ bezeichnet. Auch Verpflichtungen auf Ausgleich für Unrecht und erhöhte Belastungen gehören in diesen Zusammenhang.
Wer hier kulturell investiert, fördert Vertrauen und Leistung! Gesundheitszirkel, kollegiale Beratung und supervisorische Teamangebote helfen im proaktiven Umgang mit diesen Themen.
Dilemmata zwischen Fürsorge und Selbstverantwortung
Unternehmen mischen sich heute in Fragen der Lebensführung aktiv ein. Gesundheitsprogramme stehen oben an. Was wird von Mitarbeitern als Fürsorge verstanden und angenommen, was als Grenzüberschreitung und Bevormundung erlebt?
Zudem bedeutet die Erhebung von digital erfassten Gesundheitsdaten einen tiefen Einschnitt im Verhältnis von privater und beruflicher Lebenswelt. In einigen Unternehmen wirkt sich die Überlassung der Gesundheitsdaten bereits auf Gehalt und Boni aus. Wie gehen Unternehmen mit diesen Daten um? Was bleibt in der Souveränität des Mitarbeiters?
Unternehmen haben die Wertespannung zwischen Fürsorge und Bevormundung fortlaufend auszutarieren. Statt Verordnung von oben braucht es Gesundheitsdialoge horizontal und vertikal. Lernsettings in Teams und hierarchieübergreifenden Resonanzteams erleichtern Balancieren und Umsetzung.
Zugehörigkeit
Digitalisierung in der Arbeitswelt erfordert vielfach die Auflösung der klassischen Linienorganisation. Damit verlieren Mitarbeiter vertraute Orte, die Zugehörigkeit erlebbar machen. Wenn Abteilungen und Teams fluide organisiert werden, entstehen Fragen nach Zugehörigkeit und Identifikation im Unternehmen. Neurowissenschaftliche Forschungen konnten den Nachweis führen, dass Störungen auf der Ebene von Zugehörigkeit das neuronale Schmerzzentrum aktivieren.(9) Sensibilität in Fragen der Zugehörigkeit bleibt bedeutsam über alle Veränderung hinaus. Die Sicherung loyaler Bindung und Identifikation ist als Kern der Führungsaufgabe aufzufassen.
