Design-Thinking gilt als eine Kreativitätstechnik zur Ideenfindung und Lösungsentwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
Um den heutigen Marktanforderungen in einem globalen und vernetzten Umfeld begegnen zu können, werden Herangehensweisen benötigt, die es Unternehmen erlauben, komplexe Aufgabenstellungen schnell und auf effiziente Weise zu lösen. Als Instrumentarium sind agile Projektführung und Kreativitätstechniken wie Design-Thinking bereits seit Jahren keine Seltenheit mehr. Experten greifen oft zu einer Kombination verschiedener Methodiken, um Synergien von Vor- und Nachteilen der Ansätze zu nutzen. Besonders in Märkten mit einer hohen Wettbewerbsintensität entscheiden Innovationen über die Akzeptanz der Kunden.
Betriebliche Rahmenbedingungen
Rein organisatorisch betrachtet, kann Design-Thinking in agilen Projekten in Unternehmen jeglicher Organisationsform, unabhängig der Branchenzugehörigkeit, eingesetzt werden. Die Aufbauorganisation eines Unternehmens muss allerdings so konzipiert sein, dass sie den nachfolgenden Anforderungen an die Umsetzbarkeit der Methodik gerecht wird. In der Praxis wird der Design-Thinking-Ansatz in Kombination mit agilem Projektmanagement oft als Werkzeug der Unternehmensstrategie eingesetzt und ist fest mit der Vision eines Unternehmens verwurzelt. Die gelebten Werte in einem Unternehmen müssen sich folglich in der Unternehmensstrategie wiederfinden und umgekehrt.
Multidisziplinäre Teams sind bei der Anwendung im Unternehmen unerlässlich, um eine vielfältige Herangehensweise an eine Problemstellung zu gewährleisten. Meist besteht ein Team aus fünf bis sechs Personen mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen und Funktionen.
Entscheidend ist hierbei die Vielfältigkeit von Perspektiven.
Bestimmte Eigenschaften wie Empathie, integrative Denkweise, Offenheit, Neugier und die Fähigkeit, die eigenen Interessen in den Hintergrund stellen zu können, sollte das Team mitbringen. Das Design-Thinking-Projektteam kann dabei entweder aus der Linienorganisation stammen und sich auf die Dauer des Projektes beschränken oder als eigenständiges Team, welches fest in der Unternehmensstruktur angesiedelt ist, realisiert sein.
Ein empathieförderndes Umfeld, welches Kreativität und Umdenken erlaubt und wo der Mensch und seine Bedürfnisse im Vordergrund stehen, wird maßgeblich vom Management beeinflusst. Damit das Team solche Werte verinnerlichen kann, ist eine Managementkultur erforderlich, die genau das fördert und vorlebt.
Design-Thinking erfordert weiterhin flexible Raumkonzepte, die an die situativen Bedürfnisse angepasst werden können. Zum einen sind hiermit mobiles Mobiliar gemeint, Trennwände, Tische oder bewegliche Whiteboards, die sich flexibel an die aktuelle Arbeitssituation anpassen lassen. Genügend Fläche, um die Ergebnisse und Ideen festhalten und visualisieren zu können, sollte ebenso vorhanden sein.
Agile Vorgehensweisen bzw. der Einsatz von Scrum eignen sich bei Projekten mit unbekannten oder variablen Funktionsanforderungen, unkalkulierbaren Risiken, neuen Technologien, Neuentwicklungen und kleinen Projektteams.
Eine vertrauensbasierte und kooperative Rahmenkultur und Teammitglieder mit einer hohen Kompetenz, die stets spontan sind, die Zusammenarbeit suchen und in der Lage sind, ebenfalls stets spontan einen Nutzereinbezug zu ermöglichen, sind empfohlene Voraussetzungen für den Einsatz von Scrum. Das Team benötigt die Möglichkeit, auf persönliche und informelle Weise spontan zu kommunizieren, daher ist ein Teamraum, in dem das gesamte Scrum-Team während des Projektes zusammensitzt, ein notwendiges Erfordernis. Die offene Zusammenarbeit wird gefördert und intensive Kommunikation kann ohne physische Grenzen entstehen. Agilität und somit auch Scrum beginnen im Kopf. Die agile Haltung muss verinnerlicht werden. Es ist keine Komplettlösung, sondern ein empirischer Prozess. Ein Lernprozess für das gesamte Scrum-Team und das Management und fördert die Kreativität der Mitarbeiter.
Scrum kann dann problematisch werden, wenn Professionalität alleine durch Scrum erwartet wird. Es erhöht primär die Effektivität. Durch eine interaktive-inkrementelle Vorgehensweise werden die relevantesten (Software-)Funktionen zuerst geliefert und ermöglichen ein rasches Feedback der Nutzer. Eine Unternehmenskultur, die von Angst geprägt ist, das fehlende Leben der agilen Werte ebenso wie ein Scrum-Master, der ein Einzeldasein in den Managementreihen führt, erschweren Scrum. Die personelle Führungsstruktur bleibt unabhängig von den Scrum-Rollen erhalten.
Quelle:
Katharina Busch, Maren Puschnerus, Titel der Arbeit: „Design Thinking in agilen Projekten“, Hochschule und Studienort: FOM Wuppertal
Aufmacherbild / Lizenz / Quelle
„Design Thinking“ (CC BY-ND 2.0) by thinkpublic
