Kompetenzorientierte Personalentwicklung

High Potentials berufsintegriert entwickeln

In Berufsausbildung, Weiterbildung und Training übernimmt die Personalentwicklung die Aufgabe, die fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Fähigkeiten aller Mitarbeiter planmäßig zu erweitern. Dabei wird in vielen Unternehmen noch qualifikationsorientiert statt kompetenzorientiert vorgegangen: Die Personalentwicklung bewertet die zukünftigen Anforderungen an die Personalressourcen des Unternehmens und gleicht diese mit den individuellen Qualifikationen eines Mitarbeiters ab. Unter einer Qualifikation wird dabei der von Dritten testierte formale Nachweis einer Fähigkeit verstanden, also z. B. das Zeugnis einer abgeschlossenen Berufsausbildung oder das Zertifikat über die erfolgreiche Teilnahme an einem Training.

Übersteigen z. B. die erwarteten fachlichen Anforderungen die Qualifikationen, wird also eine Qualifikationslücke diagnostiziert, besteht beim betroffenen Mitarbeiter ein Personalentwicklungsbedarf hinsichtlich der untersuchten Fähigkeit.
Maßnahmen der Personalentwicklung sollen die Qualifikationslücke schließen. Sie werden klassisch unterteilt in:
Stellengebundene Maßnahmen: Diese vermitteln Fähigkeiten, die für die Ausführung der Arbeitsaufgabe erforderlich sind. Solche „Anpassungs- und Erhaltungsqualifikationen“ sorgen dafür, dass die betrachtete Person ihre Stelle auch zukünftig ausfüllen kann.
Stellenübergreifende Maßnahmen: Maßnahmen zielen auf Fähigkeiten, die in der gesamten „Job Family“ der betrachteten Person, also auf mehr als einer Stelle, hilfreich sind.

Stellenungebun­dene Maßnahmen: Es werden eher theoretische, generalisierte Inhalte vermittelt, die auf einer Vielzahl von Stellen eingesetzt werden können. Seminare, Vorträge und auch Studiengänge sind konkrete Instrumente der stellenungebundenen Personalentwicklung.
Für Unternehmen sind als Mitarbeitergruppe besonders die sog. High Potentials interessant. Dies sind Unternehmensangehörige mit einem hohen Leistungsbewusstsein und Entwicklungspotenzial. Sie stellen die Führungsriege von morgen dar und benötigen daher umfassende Fähigkeiten, um das Unternehmen und seine zukünftige Strategie mitgestalten zu können. Für diese spezielle Mitarbeitergruppe sind stellenungebundene Personalentwicklungsmaßnahmen hochrelevant. Diesbezügliche formale Qualifikationen werden zum Beispiel durch ein Studium erworben, das von Unternehmen gefördert wird.

Problematisch hieran sind folgende Punkte:

  • Eine Qualifikation bestätigt lediglich, dass eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt bestimmte Fähigkeiten unter spezifischen Prüfungsbedingungen nachgewiesen hat.
  • Stellenungebundene Maßnahmen der Personalentwicklung haben üblicherweise keinen Bezug zum Unternehmen des Teilnehmers.
  • Ein Transfer der Lerninhalte in die konkrete Arbeitssituation ist oftmals nicht gewährleistet.
  • In einer sich schnell ändernden Wettbewerbungsumgebung, die zudem den Spielregeln einer globalisierten Welt unterworfen ist, reichen solche statischen Fähigkeitsnachweise und ein „ungerichtetes Lernen auf Vorrat“ ohne Unternehmensbezug nicht mehr aus: Zu groß ist das Risiko, dass Änderungen im betrieblichen Umfeld schlagartig die geschulten Qualifikationen entwerten oder Gelder der Personalentwicklung ohne direkten Nutzen für das Unternehmen investiert werden.

Maßnahmen der Personalentwicklung sollen die Qualifikationslücke schließen.

Eine Lösung bietet die kompetenzorientierte Personalentwicklung. Sie rückt das handlungsbezogene Können der Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten in das Zentrum der Betrachtung. Das grundlegende Ziel einer kompetenzorientierten Personalentwicklung lautet: Kompetente Mitarbeiter sollen in dynamischen Wettbewerbssituationen flexibel auch veränderte Unternehmensstrategien durch ihr Handeln mitgestalten können.

Als Kompetenz bezeichnet man in diesem Sinne eine Kombination von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und anderen Merkmalen, die eine Person in die Lage versetzt, auch in vorab unbekannten Situationen selbstorganisiert und zielorientiert zu agieren. Betrachtet man speziell die stellenungebundenen Entwicklungsinstrumente für High Potentials, so scheint die Kluft zwischen der Forderung nach einer breiten, aber fundierten Fähigkeitsvermittlung wie etwa im Rahmen eines berufsbegleitenden Hochschulstudiums und der konkreten Übertragbarkeit von Lerninhalten in die Arbeitssituation weit bis „unüberbrückbar“.

Einige Weiterbildungseinrichtungen haben jedoch bereits Elemente eines kompetenzorientierten Ansatzes in ihre Ausbildung integriert. Eine besondere Konzeption verfolgt unter den Anbietern die Steinbeis-Hochschule Berlin mit dem von ihr wesentlich geprägten Projekt-Kompetenz-Studium.

Das Projekt-Kompetenz-Konzept basiert auf dem Grundverständnis von Steinbeis, dass Wissen zwar ein wichtiges Potenzial darstellt, aber letztendlich die situative, selbstorganisierte Anwendung des Wissens erfolgsentscheidend ist. Als Anwendungsobjekt für erlerntes Wissen dient jedem Studierenden ein reales Projekt aus seinem Unternehmen. Bei dem Projekt handelt es sich um eine zeitlich befristete, herausfordernde Sonderaufgabe mit einem definierten Ziel. Während des Studiums an einer der Schools der Hochschule, z. B. an der Steinbeis-Business-Academy, wird das Projekt vom Studierenden unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden bearbeitet. Die „Konzeption und Kommunikationsplanung für die Employer-Brand der XY GmbH“ kann beispielhaft ein solches Projekt sein.

Die Arbeit am Projekt und der dabei von Studentinnen und Studenten erbrachte Wissens­transfer bilden die Kompetenzen wie folgt aus:
Fachlich-methodische Kompetenzen: Ein Projekt wie das oben als Beispiel genannte schult auch das Fachwissen über den Aufbau einer Arbeitgebermarke. Dieses Wissen bleibt aber nicht theoretisch. Die Anwendung auf die konkrete Problemstellung des Projektes sichert den Transfer in die berufliche Umgebung des Studierenden ab. Methodische Kompetenzen wie die Analysefähigkeit und weitere werden während der Projektbearbeitung laufend entwickelt.

Soziale und kommunikative Kompetenzen: Quasi „nebenbei“ schärft die Arbeit am Projekt auch sozial-kommunikative Kompetenzen. Abstimmungen hinsichtlich der Projektinhalte und der genauen Umsetzung erfolgen sowohl mit dem projektgebenden Unternehmen als auch dem wissenschaftlichen Betreuer der Hochschule und schulen u. a. die Argumentations- und Dialogfähigkeit ebenso wie die Kooperationsfähigkeit.
Persönliche Kompetenzen: Selbstmanagement, ganzheitliches Denken in komplexen Situationen oder auch die Fähigkeit zur Delegation sind nur drei von über zehn Kompetenzen, die im Rahmen der Projektarbeit angewendet werden müssen.
Aktivitäts- und Handlungskompetenzen: Das Projekt wird von dem Studierenden maßgeblich geführt. Entscheidungsfähigkeit nach Abwägung möglicher wissenschaftlicher Vorgehensweisen, Tatkraft in der Anwendung der Methoden und die Innovationsfreudigkeit in der Erprobung neuer Lösungsansätze sind hierfür Beispiele.

Da das Projekt zugleich den Forschungsgegenstand der Abschlussarbeit darstellt, besteht eine hohe Motivation zur Projektarbeit und zum Kompetenzerwerb.

Eine kompetenzorientierte Personalentwicklung sollte also frühzeitig prüfen, ob die für High Potentials geplanten Entwicklungsmaßnahmen auch handlungsorientierte und transfersichernde Komponenten aufweisen. Das Projekt-Kompetenz-Studium der Steinbeis-Hochschule Berlin und das berufsintegrierte Studium an der Steinbeis-Business-Academy können als ein Instrument gesehen werden, fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen von High Potentials zu entwickeln und zu schärfen. Der Transferansatz stellt sicher, dass das Unternehmen vom Lernfortschritt der Mitarbeiter profitiert. Für die kompetenzorientierte Personalentwicklung stellt das Projekt-Kompetenz-Studium damit ein interessantes Instrument zur stellenungebundenen Entwicklung von Nachwuchskräften dar. //

von Prof. Dr. Thomas Träger


Weiterführende Literatur

Bühner, R. (2005): Personalmanagement, 3., überarb. Aufl., München.
Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L.; Grote, S. (Hrsg.) (2013): Kompetenzmodelle von Unternehmen – mit praktischen Hinweisen für ein erfolgreiches Management von Kompetenzen, Stuttgart.
Krumm, S.; Mertin, I.; Dries, C. (2012): Kompetenzmodelle, Göttingen / Bern / Wien.

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