Evidence-based Management

„Jeder hat das Recht auf eigene Meinung, aber nicht auf eigene Fakten!“
(D. P. Moynihan)

Als erster Arzt seines Fachs forderte I. P. Semmelweis (1818-1865) ein, Wöchnerinnen nur mit desinfizierten Händen zu untersuchen. Durch diese, auf seinen Erkenntnissen basierende Anweisung gelang es ihm, die Sterblichkeitsrate der Frauen signifikant zu sen­ken.(31) Heute gilt der einst unbequeme Zeitgenosse als großer Mediziner und Vorreiter des Evidence-based Management (EBMgt). EBMgt bedeutet, dass organisationale Praktiken und Entscheidungen auf bestmöglicher Evidenz und wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren(21,22,27); exakt das Gegenteil der gelebten Unternehmenspraxis(36,27). Was in Medizin, Werbung, Psychologie oder Bildung nicht mehr wegzudenken ist, ist in der Wirtschaft noch nicht einmal Thema, geschweige denn im Bewusstsein(2,11,37,38). Angesichts wachsender Herausforderungen ist dies ein unverständlicher Umstand mit signifikanten Folgen(8,9,33), den der legendäre Mr. Spock wohl nüchtern mit „faszinierend“ kommentieren würde.

Effekte von evidenzbasiertem Handeln

Es ist erwiesen, dass EBMgt zu deutlich effektiveren HR-Praktiken führt und positiv auf die gesamte Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Organisation, auf Kundenbeziehungen, das internal Sicherheitsklima u. v. m. einwirkt(30,40). Mehr noch, Unternehmen, deren HRM wissenschaftliche Literatur lesen und dieses Wissen in die Organisation transformieren (EBMgt praktizieren), haben signifikant höhere Gewinne, Profitzuwachs und Gesamtleistungen als solche, in denen dies nicht der Fall ist(8,9,33). Der positive Effekt von EBMgt ist dermaßen selbstredend, dass es nicht notwendig ist noch weitere Argumente anzuführen. Unternehmer lade ich ein zu berechnen, was das im Einzelfall in Euros ausgedrückt bedeutet, und hoffe, dass Sie den statistischen HR-Ausreißer, der unter 1% liegt, (bald) an Bord haben(21,24,27,36).

 

Auswirkungen von nicht evidenz­basiertem HRM

Besonders deutlich zeigen sich die Folgen von nicht evidenzbasiertem Vorgehen am Beispiel Recruiting und Auswahl(33,26). Strukturierte Interviews sind die Ausnahme, genauso wie der Einsatz Kognitiver Tests(6,18,33), und auch pseudowissenschaftliche Verfahren und das Fehlen von Tätigkeitsanalysen gehören zur Tageordnung(7,32). Breit angelegte Untersuchungen haben zudem bestätigt, dass HR-Profis (von Head of HR bis Vize-Präsident) bei Recruiting und Auswahl mit nur 39 % richtigen Antworten (Fragen zu Basiswissen) alles andere als positiv abschneiden; was bedeutet, dass Recruiting-Praktiken von 61 % Fehlannahmen geleitet werden? Auch Ergebnisse zu Standardthemen wie Vergütung, Motivation, Feedback, Training, Führung u. v. m. sind nicht unbedingt vorzeig­bar(1,6,24,25,26,27). Das ist eine ernüchternde Bilanz, bedenkt man, dass die Profitsteigerung (Vergleich Unternehmen mit evidenzbasiertem Recruiting vs. ohne) im Millionen Dollar Bereich liegt!(29)

 

Evidence-based Management
EBMgt ist … EBMgt ist nicht …
… etwas, das Management und Praktiker tun (sollten) … etwas, das nur Management-Forscher umsetzen
… Nutzung unterschiedlicher Informationsquellen … eine Single-Methode der Entschei­dungs­­findung
… über Entscheidungsfindung nachzudenken … eine „Eine Lösung passt immer und überall“-Formel
… das Fragen nach z.B. „Best Practice“ … Identifizierung der „Best Practice“
… Forschung als eine Informationsquelle für Praktiker nutzen … Forscher sagen Praktikern, was diese tun sollen
… Hilfe für Prozess und „Outcome“ der Entscheidungsfindung … die Lösung für alle Management-Probleme
Briner, R. B., Denyer, D. und Rousseau D. M. (2009): Evidence-Based Management: Concept Cleanup Time? Academy of Management Perspectives, Bd. 23 (4), S. 19-32. ( Auszug aus Originalquelle)

Der Einfluss der Informationsquelle im HRM

Betrachtet man, wo und wie sich HRler informieren und weiterbilden, verwundert es wenig, dass sie mit den Leistungen oft weit unter dem Möglichen liegen. Hauptquellen sind Webseiten, Kollegen und einschlägige HR-Lektüre(25,27,28). Zudem sind sie wissenschaftlichen Quellen gegenüber negativ eingestellt und vertreten die Ansicht, sie würden von „eigenen“ Quellen mehr profitieren als von wissenschaftlichen(3,10,18,26,35), obwohl deren Aussagen den wissenschaftlichen oft widersprechen(36). Und da die Informationsverbreitung über HR-Quellen sehr gut läuft, denken 99 % das Beste bereits zu kennen(16), obwohl sie die Forschungsevidenz ihrer Praktiken nicht benennen können(24). Paradox, oder? „Das Bewusstsein, dass die einzige Informationsquelle, die signifikanten Einfluss auf Organisationsleitungen hat, pseudowissenschaftlicher Natur ist, ist im HRM noch nicht vorhanden(35).“

EBMgt und seine Hemmschuhe

Zugegeben, wissenschaftliche Artikel sind schwer zu lesen und es ist nicht leicht, das Gelesene richtig zu interpretieren. Sie sind in englischer Sprache geschrieben, enthalten Fachausdrücke, statistische Kennwerte und sind leider nur für ein akademisch geübtes Zielpublikum verfasst. Den meisten Praktikern bereitet das große Probleme, da sie hierfür nicht ausgebildet werden. Aber auch individuelle Faktoren, Evidenzwissen, Umsetzungswissen, Methodenkompetenz und Motivation werden in der Literatur u. a. als Hemmschuh angeführt sowie organisationale Faktoren, wie Fort- und Weiterbildung oder Organisationsklima(5). Paradoxerweise tragen Ausbildungen (MBA bis MA) und Berater ihrerseits dazu bei, den EBMgt-freien Kreis am Leben zu erhalten(6,17,21,23,38). Als gemeinsamen Nenner für alle möchte ich fehlendes Bewusstsein hervorheben und gesondert anführen.

 

⇒Vier Säulen des EBMgt:
1. Expertise und Urteilsbildung der handelnden Personen
2. Verbindung von Erkenntnissen und organisationalen Bedingungen
3. Kritische Suche nach der besten verfügbaren Evidenz
4. Das Mitdenken derer, die von der Entscheidung betroffen sind oder sein könnten (Mitarbeiter, Aktionäre)

EBMgt als höchste Form der Organisationskultur

Geht man davon aus, dass das Management selbst Teil der Kultur (Annahmen, Werte, Praktiken) ist, dann bekommt das Thema nochmal eine andere Dimension(14,19). Evidenzbasiertes Management basiert auf dem Bewusstsein, dass vier Säulen essenziell sind: Expertise und Urteilsbildung der handelnden Personen, Verbindung von Erkenntnissen und organisationalen Bedingungen, kritische Suche nach der besten verfügbaren Evidenz und das Mitdenken derer, die von der Entscheidung betroffen sind oder sein könnten (Mitarbeiter, Aktionäre)(14,24). Es ist daher wichtig, dass EBMgt von der Organisation unterstützt wird und ein klarer Unterschied zwischen Evidenzwissen (bestmöglich) und dem etablierten Ersatzwissen (Praxiswissen) gemacht und eingefordert wird(5,15). Solange dies nicht der Fall ist, wird EBMgt wenig Freiwillige finden, die über genügend Motivation verfügen, evidenzbasiert zu handeln(5).

 

Organisationale Leistung
ˆ
Handlung
ˆ
Entscheidung über
Handlungsalternative
ˆ
Wissen
ˆ
Qualität der Informationsquelle
Abb. 1: Linearer Effekt der Informationsqualität auf den Output der Organisation (In Anlehnung an Terpstra et al.,1996)(6)

Wege zum EBMgt und evidenzbasiertem HR (EBHR)

In Hinblick auf den dynamischen Wandel sind Organisationen gezwungen, Wege zu finden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ein wichtiger Schritt hierbei ist die Konzentration auf HRM-Praktiken(36). Leider wird nur in wenigen Unternehmen evidenzbasiert gearbeitet (unter 1%)(21,27,36) und daher braucht es EBM-Kultur(15,21), damit die Kluft zwischen Evidenz und Praxis(6,20,23,27,33) geschlossen werden kann; ein großer Schritt, der nicht immer leicht ist(24,27).

⇒ MERKE
EBMgt bedeutet, dass organisationale Praktiken und Entscheidungen auf bestmöglicher Evidenz und wissenschaftlichen Erkenntnissen basieren.
Unternehmen, deren HRM EBMgt praktiziert (unter 1%), haben signifikant höhere Gewinne, Profitzuwachs und höhere Gesamtleistungen als solche, in denen dies nicht der Fall ist.
Die einzige Informationsquelle, die signifikant positiven Einfluss auf Organisationsleitungen hat, ist wissenschaftlicher Natur.
EBMgt ist mit Abstand das Wertvollste und Innovativste, das Sie für und in Arbeit 4.0 tun können!

 

EBHR heißt, anhand einer gewissenhaften Verbindung der vier Säulen (siehe Organisationskultur) Entscheidungen zu treffen, Praktiken zu fördern und zu verbessern (z. B. Personalentwicklung) und Führungskräfte zu beraten(24). Größeren Organisationen wird vorgeschlagen, eigene Positionen zu schaffen, in denen Arbeits- und Organisationspsychologen Vollzeit mit EBMgt befasst sind (Recherche, Fachkonferenzen etc.) und die Erkentnisse in die gesamte Organisation implementieren(36). Kleinere Unternehmen können auf externe Hilfe oder Netzwerkarbeit zurückgreifen und so das Handwerk Schritt für Schritt erlernen.

 

 

⇒ Empfehlungen
1. Organisationen sind gezwungen, Wege zu finden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ein wichtiger Schritt ist die Konzentration auf HRM-Praktiken.
2. Es wird vorgeschlagen, eigene Positionen zu schaffen, in denen Arbeits- und Organisationspsychologen Vollzeit mit EBMgt befasst sind und die Erkenntnisse in die gesamte Organisation implementieren.
3. EBHR heißt, anhand gewissenhafter Verbindung der vier Säulen Entscheidungen zu treffen, Praktiken zu verbessern und Führungskräfte zu beraten.

Fazit

So unangenehm hier angeführte Fakten auch sind, dennoch lassen sie sich ebenso wenig wegdiskutieren wie das Gesetz der Gravitation oder genannte positive Effekte(1-40). Das weit verbreitete „Lieblingsargument“ für den Status quo im HR-Arzt-Vergleich lautet: „In der Medizin geht’s ja um was.“ Richtig! Übersetzt sagen diese Personen allerdings, dass es in Organisationen um nichts geht. Ich bezweifle stark, dass Betroffene das auch so sehen. Mir hat der „Head of Development“ einer Großbank, welcher in den letzten Jahren Changemanagement im ganz großen Stil zu stemmen hatte, gesagt: „Mit solch einer professionellen Haltung bewegen Sie sich in einer Nische, für die wir keinen Bedarf sehen.“ Welch gelungene Selbstoffenbarung. Angesichts der Effekte von EBMgt kann ich Sie nur einladen, sich dem Thema EBMgt zu nähern, alle Hemmschuhe über Bord zu werfen und ein unbequemer Zeitgenosse zu werden! EBMgt ist mit Abstand das Wertvollste und Innovativste, das Sie für und in Arbeit 4.0 tun können!

 

1. Formulierung einer (Management-)Frage
2. Recherche nach bestmöglichen
Erkenntnissen*
3. Kritische Reflexion der
gefundenen Information
4. Bewertung im Hinblick auf
organisationale Bedingungen und Frage
5. Überlegung zu Wie/Möglichkeit
der Implementierung
Abb. 2: Beispiel, wie Manager evidenzbasierte Entscheidungsfindung oder Fallanalyse trainieren können (*in Anlehnung an Rousseau und McCarthy, 2007); in Peer-reviewed Literatur!

 

 

 

PS: Apropos Evidenzwissen: Wer immer bei „Motivation“ Maslow, samt der ihm angedichteten „Pyramide“, anführt (Er selbst war über diesen blinden Konsum der „Hierarchy of Needs“(13) bestürzt!(12,4)), hat klar keine Hausaufgaben gemacht(4,33,39). 70 Jahre Post-Krieg-Forschung haben längst für Aktualisierung gesorgt(4)!

 

 

Herzlichst, Ihre Katy Pracher-Hilander

 

 

 

 

 

Literaturverzeichnis
(1) Allen, D. G.; Philip, C. B. und Vardaman, J. M (2010): Retaining Talent: Replacing Misconceptions with Evidence-based Strategies, Academy of Management Perspectives, Bd. 24 ( 2), S. 48-64.
(2) De Angelis, T. (2005): Shaping evidence-based practice. APA Monitor, 3, S. 26-31.
(3) Ducan, W. J. (1974): Transferring management theory to practice. Academy of Management Journal, Bd. 17 ( 4), S. 724-738.
(4) Dye, K.; Mills, A. J. und Weatherbee, T. W. (2005): Maslow: Man interrupted: reaging management theory in context. Management Decision, Bd. 34 (10), S. 1375-1395.
(5) Felfe, J. (Hrsg.) (2015): Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe.
(6) Hodgkinson, G. P.; Rousseau, D. M. (2009): Bridging the Rigour-Relevance Gap in Management Research: It‘s Already Happening! Journal of Management Studies, Bd. 46 ( 3), S. 534-546.
(7) Hossiep, R.; Paschen, M. und Mühlhaus, O. (2000): Persönlichkeitstests im Personalmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
(8) Huselid, M. A. (1995): The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, Bd. 38 ( 3), S. 635-672.
(9) Huselid, M. A.; Jackson, S. E. und Schuler, R. S. (1997): Technical and strategic human resource management effectiveness as determinant of firm performance. Academy of Management Journal, Bd. 40 ( 1), S. 171-188.
(10) Latham, G. P. (2007): A speculative perspective on the transfer of behavioral science findings to the workplace:“The Times They are A-Changin.“ Academy of Management Journal, Bd. 50 ( 5), S. 1027-1032.
(11) Lemieux-Charles, L. und Champagne, F. (2004): Using knowledge and evidence in healthcare: Multidisciplinary perspectives. Toronto: University of Toronto Press.
(12) Lowry, R. J. (Hrsg.) (1979): The Journals of A. H. Maslow, Bd. 1, Monterey CA.: Brooks/Cole Publishing.
(13) Maslow, A. H. (1943): The Theory of Human Motivation. Psychology Review, 50, S. 370-396.
(14) Minjina, B. (2015): The Use of Evidence from a Behavioral
Science in the Organizational Decision-Making Prozess. Management Daynamics in Knowledge Economy, Bd. 3 ( 3), S. 381-408.
(15) Pfeffer, J. und Sutton, R. (im Druck): Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense: Profiting from evidence-based management. Boston: Harvard Business School Press.
(16) Pfeffer, J. und Sutton, R. (2000): The Knowing-doing Gap, Boston, MA: Harvard Business School Press.
(17) Pfeffer, J. (2007): Human Resource from an Organizational Behavior Perspective: Some Paradoxes Explained. Journal of Economic Perspectives, Bd. 21 ( 4), S. 115-134.
(18) Porter, L. W. und McKibbin, L. E. (1988): Management education and development. New York, NY: McGraw-Hill.
(19) Potworowski, G. und Green, L. A. (2012): Culture and evidence-based management: Companies, classroom, and research. New York: Oxford University Press.
(20) Rynes, S. L.; Brown, K. G. und Colbert, A. E. (2002): Seven common misconceptions about human resource practices: Research findings versus practitioner beliefs. Academy of Management Executive, Bd.16 ( 3), S. 92-103.
(21) Rousseau, D. M. (2006): Is there such a thing as „evidence-based management“? Academy of Management Review, Bd. 31 ( 2), S. 256-269.
(22) Rousseau, D. M. und McCartney, S. (2007a): Educating Manager From an Evidence-based Perspective. Academy of Management Learning & Education, Bd. 6 ( 1), S. 84-101.
(23) Rousseau, D. M. (2007b): A sticky, leveraging and scalable strategy for high-quality connections between organizational practice and science. Academy of Management Journal, Bd. 50 ( 5), S. 1037-1042.
(24) Rousseau, D. M. und Barens, E. (2011): HRM in the 21st Century: Becoming an evidence-based HR practitioner. Human Resource Management Journal, Bd. 21 ( 3), S. 221-235.
(25) Rynes, S. L., Brown, K. G. und Colbert, A. E. (2002a): Seven common misconceptions about human resource practices: Research findings versus practioner beliefs. Academy of Management Executive, Bd. 16 ( 3), S. 92-103.
(26) Rynes, S. L., Colbert, A. E. und Brown, K. G. (2002b): HR professionals beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, Bd. 41 ( 2), S. 149-174.
(27) Rynes, S. L.; Giluk, T. L. und Brown, K. G. (2007): The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management. Academy of Management Journal, Bd. 50 ( 5), S. 987-1008.
(28) Sanders, K.; van Riemsdijk, M. und Groen, B. (2008): The gap between research and practice: a replication study on the HR professionals beliefs about effective human resource practices. The International Journal of Human Resource Management, Bd.19 (10), S. 1976-1988.
(29) Schmidt, F. L.; Hunter, J. E.; McKenzie, R. C. und Muldrow, T. W. (1979): The impact of valid selection procedures on work-force productivity. Journal of Applied Psychology, Bd. 64 ( 6), S. 609-626.
(30) Schneider, B. und Brown, D. E (1995): Winning the Service Game, Boston, MA: Harvard Business School Press.
(31) Semmelweis, I. P. (1861): Die Aetiologie, der Begriff und die Prophylaxis des Kindbettfiebers. Pest: C.A., Hartleben.
(32) Schuler, H. und Kanning, U. P. (Hrsg.) (2014): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.
(33) Terpstra, D. E. und Rozell, E. J. (1993): The relationship of staffing practices to organizational level measures of performance. Personnel Psychology, Bd. 46 ( 1), S. 27-48.
(34) Terpstra, D. E.; Mohammed, A. A. und Rozell, E. J. (1996): A model of human resource information practice choice and organizational outcomes. Human Resource Management Review, 6, S. 25-46.
(35) Terpstra, D. E. und Rozell, E. J. (1997): Sources of human resource information and the link to organizational profitability. Journal of Applied Behavioral Science, Bd. 33 ( 1), S. 66-83.
(36) Terpstra, D. E.; Limpaphaymon, W. (2012): Using Evidence-Based Human Resource Practices for Global Competitiveness. International Journal of Business and Management, Bd. 7 (12), S. 107-113.
(37) Thomas, G. und Pring, R. (2004): Evidence-based practice in education. Maidenhead: Open University Press.
(38) Tranfield, D; Denyer, D.; Smart, P. (2003): Toward a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Academy of Management, Bd. 14 ( 3), S. 207-222.
(39) Wahba, M. A. und Bridgwell, l. G. (1976): Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory, Organizational Behavior and Human Performance, Bd.15 ( 2) S. 212-240.
(40) Zacharatos, A. und Barlings, J. (2004): High Performance Work Systems and Occupational Safety. The Psychology of Workplace-Safety. Washington DC: American Psychology Association.

Ein Gedanke zu “Evidence-based Management

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.