Page 114 - Handbuch HR-Management

Ka„pitel 2.12 / Talent-Relationship-Management
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
indem sie ihnen ein Gefühl von Heimat am Arbeitsplatz vermitteln. Karl Pilsl formulierte es so: „Das wichtigste Talent für die Zukun wird sein: das Talent, Talente zu entdecken.“
2. Die regelmäßige Durchführung von Beurteilungs- und Feedbackgesprächen
Für eine erfolgreiche Personalentwicklung ist es unumgänglich, mit den Nachwuchskrä en regelmäßige Entwicklungsgespräche zu füh- ren. Das Feedback der Führungskra ist viel mehr als das bloße Aufzeigen, wo die Mitar- beiter auf dem Weg der Entwicklung stehen und in welchen Bereichen sie sich verbessern können. Feedback zeigt Interesse und Wert- schätzung, es hil , den anderen besser zu ver- stehen und zielgerichteter zu arbeiten. Feed- back gibt neue Handlungsimpulse und – was nie vergessen werden sollte – Feedback moti- viert. Feedbackgespräche sind dabei nicht nur Teil der o ziellen Mitarbeitergespräche. Auch alltägliche Gespräche enthalten Feedbackan- teile. Der Feedbackgeber äußert hierbei, was er empfangen und empfunden hat.
Dabei bezieht er sich nur auf konkrete Situa- tionen und nicht auf die gesamte Person des Feedbackempfängers. Er spricht aus der Ich- Perspektive und nicht von „man“, „Sie“ oder „du“. Feedback besteht keinesfalls darin, zu werten oder zu interpretieren, zu behaupten, zu be- oder gar zu verurteilen. Und Feedback besteht auch nicht aus Ratschlägen. Es arbei- tet nicht mit Begri en wie „falsch“ oder „rich- tig“, „gut“ oder „schlecht“. Feedback, das man selbst bekommt – auch und gerade für die Führungskra ist es wichtig –, sollte man ru- hig annehmen und dem anderen aktiv zuhö- ren. Verständnisfragen sind selbstverständlich
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Inspirierende Führungskrä e coachen Talente, bieten Aufga- ben, Spielräume und Feedback.
die Führungskrä e der zweiten Ebene. Laut
McKinsey & Company gibt es im Talentma-
nagement o ein „people problem“. McKinsey
verdeutlichte, dass der Erfolg des Talentma- nagements häu g am geringen Zeiteinsatz er- fahrener Führungskrä e oder am mangelnden P ichtgefühl der Linienführungskrä e schei- tert. Die Führungskrä e müssen die Entwick- lung der Talente auch als zentralen Bestand- teil ihres Jobs ansehen und sich persönlich um Personalprozesse kümmern. D. h. Einstel- lungs-, Kündigungs- und Aufstiegsentschei- dungen tre en, über Gehälter entscheiden, Entwicklungspläne für ihr Team aufstellen und jungen Talenten als Coach und Mentor zur Seite stehen. Ein Großteil der Nachwuchs- krä eentwicklung sollte nämlich „on the job“ statt nden. Selbstverständlich sind die richti- gen Trainings ebenfalls ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung, sie sollten jedoch nicht als Allheilmittel verstanden und nach dem Gießkannenprinzip eingesetzt werden.
Die Führungskrä e sind somit auch für die Reputation bzw. für das Employer-Branding ein entscheidender Faktor: Gute Leute ziehen gute Leute an. Inspirierende Führungskrä e coachen Talente, bieten Aufgaben, Spielräu- me und Feedback. Sie binden ihre Mitarbeiter,
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