Page 252 - Handbuch HR-Management

Kapitel 5.2 / Nachhaltiges Personalmanagement HANDBUCH HR-MANAGEMENT
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Nachhaltiges Personalmanage- ment als Zukun skonzept
Nicht der kurzfristige Gewinn sollte im Mittelpunkt stehen, sondern zukun s- fähige Investitionen in Humankapital und damit langfristiger Erfolg.
Gvon Mirja Telzerow
lobalisierung, Digitalisierung, demogra scher Wandel – dies sind nur einige der Verände- rungen, die unsere sich schnell
entwickelnde, zunehmend vernetz- te Gesellscha de nieren. Wis- sensintensive Industrien wachsen und vor allem hier
müssen Unternehmen ver-
mehrt um die besten Köp-
fe kämpfen. Unterneh-
mensziel bleibt in diesem
Umfeld unverändert das der Wirtscha lichkeit. Wie lassen
sich diese beiden Pole, ökonomi-
scher Erfolg auf der einen und das Ziel, langfristig die besten Talente für sich zu ge- winnen, auf der anderen Seite, verbinden? Der Schlüssel ist ein Nachhaltiges Personal- management (NPM).
Auch NPM ist primär von wirtscha lichen Faktoren getrieben; im Fokus stehen jedoch nicht Kostenoptimierung und kurzfristiger Gewinn, sondern langfristiger ökonomischer Erfolg und Zukun sfähigkeit durch Investi- tionen in Humankapital. Unternehmen, die das Ziel verfehlen, Kompetenzen an sich zu binden, müssen entscheidende Wettbewerbs-
nachteile in Kauf nehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich nicht mit dem Un- ternehmen verbunden fühlen, liefern u.a. tendenziell schlechtere Qualität, sind weniger produktiv und können Teammitglieder nega- tiv beein ussen. Um solche Entwicklungen zu
vermeiden, gibt es beispielsweise Un- ternehmen, die einen bestimmten Betrag als Prämie zahlen, wenn jemand nach der Probezeit geht. Im Umkehrschluss blei- ben nur diejenigen, die wirk- lich engagiert sind. Doch wie erreicht ein Unternehmen, dass dies auf einen möglichst großen Teil seiner Beschä igten zutri ? Im Sinne eines NPM sind dabei eine entsprechend ausgerichtete Per- sonalentwicklung, Mitarbeiterpartizipation
und Feedbackkultur wichtige Elemente.
Aufgrund der oben beschriebenen Tenden- zen zeigt sich Personalentwicklung heute pri- mär als Investition in Kompetenzen. Sie soll Beschä igte dazu motivieren und befähigen, sich ständig weiterzuentwickeln. Damit hat das klassische Training, das primär auf Wis- sensvermittlung ausgerichtet war, ausgedient. Ebenso wenig passt die traditionelle Rolle des Vorgesetzten in dieses Bild. Die heutige Auf- gabe der Führungskra ist es vielmehr, Teams