Page 212 - Handbuch HR-Management
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Kapitel 4.9.2 / Ergonomie und betriebliche Gesundheitsvorsorge HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Dimension soziale Kompetenzen
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Soziale Kompetenzen referieren auf Kommu- nikation, Führungsverhalten und Kon ikt- fähigkeit. Für die Entwicklung „gesunder“ Führung sind Kompetenzen in den Bereichen soziale Kompetenz, Systemkompetenz und Personalkompetenz bedeutsam (siehe Abb., vorangegangene Seite).
Kommunikation - „Die Grenzen mei- ner Sprache sind die Grenzen meiner Welt“
Kultur ist die gelebte Antwort auf Leistungs- und Lebensfragen im Unternehmen. Jenseits von Bekenntnissen und Philosophien zählt die ge- und erlebte Erfahrung. In der Mehr- zahl der Unternehmen sind Dialoge über seelische Krankheiten tabuisiert und somit nicht sprachfähig. „In unserem Haus gibt es so etwas nicht!“ Konsequente Verneinung deutet auf Abwehr und Furcht. Distanzen zum  ema ergründen sich in der Erkennt- nis, dass Gesundheit nicht funktional steu- erbar ist. Gesundheitsdaten und Kennzahlen erfassen die Zusammenhänge nicht zurei- chend.
Weitsichtige Unternehmen sensibilisieren und vitalisieren ihre Kultur für eine ange- messene Sprache jenseits funktionaler Zu- sammenhänge. Eine Sprache, deren Vermö- gen darauf zielt, die zwischenmenschliche Wirklichkeit beschreibbar zu machen. Mit-
arbeiter fühlen sich nicht durch „aufgegleiste Gesundheit“ angesprochen. Da helfen auch keine „Wertehebel“ zur Behebung des Miss- standes. Sprachfähigkeit zu entwickeln, gilt zugleich für den Bereich zwischenmenschli- cher Kränkung.
Wo Menschen arbeiten, werden Kränkungen erfahren. Im Volksmund formuliert: „Wer sich schlecht behandelt fühlt, rächt sich.“ In- nere Kündigung, vorsätzliche Krankschrei- bung, Dienst nach Vorschri , Sabotage, In- formationsblockaden – die Reihe ließe sich prominent fortsetzen. Wie viele Krank- schreibungen sind Folge erlebter Kränkun- gen im Unternehmen?
Können Unternehmen eine Kultur des Dialo- ges errichten, in dem Kränkungen sprachfähig und „geheilt“ werden? Psychologisch gespro- chen führen Mitarbeiter und Führungskräf- te innere Konten, die ein Gespür der Balance von Geben und Nehmen archivieren. Fehlen- de Balance wird als „Grati kationskrise“ be- zeichnet. Auch Verp ichtungen auf Ausgleich für Unrecht und erhöhte Belastungen gehören in diesen Zusammenhang.
Wer hier kulturell investiert, fördert Vertrau- en und Leistung! Gesundheitszirkel, kollegiale Beratung und supervisorische Teamangebote helfen im proaktiven Umgang mit diesen  e- men.
























































































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