Moderne Führung als Ausdruck neuer Werte

Die Gestaltung der Zusammenarbeit digitaler Teams ist eine große Herausforderung in einer sich technologisch und gesellschaftlich verändernden Welt.

von Dr. Regina Osranek und Philipp Staat

Schaut man sich an, welche Veränderungen menschlicher Zusammenarbeit die Arbeitswelt in den letzten Jahren geprägt haben, so wird deutlich, dass neben aller technologischen Entwicklung vor allem ein Wertewandel stattfindet. Es bleibt zu diskutieren, was hier was beeinflusst: Entstehen neue Formen von Zusammenarbeit aufgrund technologischer Entwicklungen, weil diese neue Arbeitspraktiken ermöglichen, oder fordern neue Ansprüche an das gemeinsame Arbeiten digitale Lösungen ein?

Ganz gleich, ob es sich hier um gegenseitige Wechselwirkungen oder kausale Zusammenhänge handelt: Fakt ist, dass der Wunsch nach „Führen auf Augenhöhe“, der Wunsch nach selbstbestimmtem Arbeiten und gemeinsamer Verantwortung aller Mitarbeitenden existiert und durch prominente Beispiele auch belegt wird.

Dazu gehören etwa die Initiativen „Augenhöhe“ (https://augenhoehe-film.de/), Musterbrecher (https://www.musterbrecher.de/) und intrinsify (https://intrinsify.de/).
Damit wird nicht nur Digitalisierung zum prägenden Element unserer Arbeitswelt, sondern auch ein damit zusammenhängender Wertewandel in Richtung eines freien, selbstbestimmten und vernetzten Arbeitens.


Abb. 1: Erwartungen an Führungskräfte digitaler Teams – Ergebnisse einer Befragung mit 102 Personen


Die Flexibilisierung von Arbeit im Sinne von Mobile Work (Mobiles Arbeiten) als orts- und zeitunabhängiges Arbeiten, insbesondere im Bereich der Wissensarbeit, wird immer stärker zu einer weitverbreiteten Arbeitsform. Denn diese ist in der Lage, dem Wertewandel Rechnung zu tragen. Digitale Teams oder auch verteilte Teams stehen durch ihre Unabhängigkeit von Zeit und Ort beispielhaft für Mobile Work. Darüber hinaus kann digitale Zusammenarbeit schnelle Entscheidungswege und verhältnismäßig kurze Arbeits- und Entwicklungsprozesse unterstützen. Denn in der heutigen dynamischen Zeit wird „Time to Market“ – die Zeit bis zur Markteinführung – zu einem der relevantesten Leistungsindikatoren.

Die nötige Beschleunigung von Entscheidungen, Entwicklungen und Arbeitsergebnissen ist nur möglich, wenn Entscheidungen nicht in steilen Hierarchien hängen bleiben, sondern schnellstmöglich getroffen werden können. Auch dadurch entsteht die Notwendigkeit, vor allem fachliche und methodische Führung auf breitere Schultern zu verteilen. Die Gestaltung der Zusammenarbeit digitaler Teams ist dabei die größte Herausforderung und beinhaltet auch die Frage nach der Gestaltung von Führungsverhalten und -verhältnissen in der VUKA(1)-Welt. Das Akronym steht für die Merkmale dieser neuen Arbeitswelt: Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit).

Welche Anforderungen an Führungskräfte digitaler Teams gestellt werden, zeigen Ergebnisse einer Umfrage, die im Rahmen eines bundesweiten Forschungsprojektes Digitale Teams erhoben wurden. Befragt wurden sowohl Führungskräfte als auch Mitglieder digitaler Teams (insgesamt 102 Personen) und die Ergebnisse zeigen, dass eine Führungskraft Unterstützer für das Team sein soll und für die Förderung von Arbeitsfähigkeit (mit-)verantwortlich ist. Vorgaben und Kontrolle werden als nicht hilfreich angesehen.(2)

Gleichzeitig ist das Thema Distanz und Distanz­integration eine der wichtigsten Führungsaufgaben im Setting von verteilten Teams. Denn wenn anstelle von Hierarchien und reiner Steuerung von übergeordneten Hierarchieebenen selbstbestimmtes Arbeiten und Selbstorganisation treten, besteht die „neue Aufgabe des Managements darin, dieses selbst­organisierte System gedeihen zu lassen“(3). Im Rahmen einer Befragung des Digitalverbandes BITKOM unter rund 500 Führungskräften deutscher Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden wurde deutlich, dass über die Hälfte der Befragten (55 Prozent) davon ausgeht, dass klassische Hierarchien durch Digitalisierung in Unternehmen reduziert werden.(4) Führung wird in diesem Kontext gefordert sein, räumliche und zeitliche Distanzen überbrücken zu müssen.(5) Soziale Medien und digitale Kommunikationsformen gewinnen weiter an Bedeutung: für Abstimmungsprozesse, für Coaching auf Distanz sowie für die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in virtuellen Teams.


Abb. 2: Erlebte Distanztypen im Rahmen digitaler Teamarbeit


Wird bei Distanz dabei häufig eher an eine räumliche Distanz gedacht, ist das zu kurz gegriffen. Digitale Teamarbeit beinhaltet vier unterschiedliche Distanztypen, die nicht überwunden, sondern vielmehr genutzt werden könnten, wenn man diese Nutzung in das Arbeiten des Teams integriert (Distanzintegration) und damit Mehrwerte für das Team schafft. Es lassen sich vier Distanztypen unterscheiden:

Zwischenmenschliche Distanz: Teammitglieder müssen sich gut kennen und vertrauen, um produktiv als Team zusammenzuarbeiten. Je unterschiedlicher Teammitglieder von ihrer Persönlichkeit sind und je weniger gut sie sich kennen, desto schwieriger wird es, Vertrauen und Wir-Gefühl entstehen zu lassen. Damit ist die zwischenmenschliche Distanz sehr groß.

Räumliche Distanz: Teammitglieder arbeiten von unterschiedlichen Orten aus. Diese Distanz kann unterschiedlich groß sein, beispielsweise in einem Bürogebäude bis hin zu verschiedenen Kontinenten mit ungleichen Zeitzonen.

Aufgabenbezogene Distanz: Die aufgabenbezogene Distanz wird durch die Unterschiedlichkeit der Aufgaben eines jeden Teammitglieds bestimmt. Je nach Aufgabe nimmt ein Teammitglied andere Perspektiven auf die Gesamtaufgabe ein und wird unterschiedliche Bewertungen als andere Teammitglieder vornehmen.

Kulturelle Distanz: Aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe der Teammitglieder treffen unterschied-liche Weltbilder und mentale Modelle von der Arbeitswelt aufeinander. Beispielsweise betrifft dies die Art und Weise, wie Leistung erbracht wird, wie ein Team miteinander arbeitet oder wie Führung ausgeübt wird. Kultur bezieht sich hierbei nicht nur auf ethnische, länderspezifische Kultur, sondern auch auf branchen- und organisationsspezifische Kulturen, die ebenso mentale Modelle von der Arbeitswelt prägen.

Anhand der Beschreibungen der vier Distanztypen wird ersichtlich, welche Diversität in einem Team vorkommen kann und dass ein Team von dieser Vielfalt profitieren kann, wenn – gefördert durch die Führung – das Team es versteht, diese Unterschiedlichkeiten bewusst zu nutzen.

Digitale Führung wird durch Bedarfsorientierung und iterative Ansätze wirkungsvoll

In welchem Umfang die einzelnen Distanztypen eine Herausforderung darstellen, kann stark variieren. Abhängig von einer Vielzahl an Faktoren (z. B. Digitalkompetenz der Führungskraft und der anderen Teammitglieder, Unternehmenskultur, Erfahrung in der verteilten Zusammenarbeit, Führungsstil) können einzelne Distanztypen auf Personen-, Team- oder Organisationsebene schwerwiegende Herausforderungen erzeugen, während andere Distanztypen kaum als störend empfunden werden. Zur Integration der einzelnen Distanztypen gibt es daher keine Standardlösungen, sondern die Erarbeitung von wirkungsvollen Lösungen muss anhand der konkreten Bedarfe des Teams zur Distanzintegration erfolgen.


Das Projekt „Digitale Teams“

Das Projekt Digitale Teams hat die Aufgabe, durch eine Verbesserung der Beschäftigungsmöglichkeiten von Wissensarbeitern im ländlichen Raum der Landflucht in Deutschland entgegenzuwirken. Hierfür wird eine offene Ökosystem-Plattform unter Einbindung von Smart Services entwickelt, die die Arbeit sogenannter verteilter Teams ermöglicht. Das Projekt ist Teil des Technologieprogramms Smart Service Welten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie.
Weitere Informationen sind zu finden unter www.digitale-teams.de


Insbesondere vor dem Hintergrund der Dynamik der VUKA-Welt, aber auch im Hinblick auf begrenzte Ressourcen, welche für die Dis­tanzintegration zur Verfügung stehen, kann der Idealzustand einer vollständigen Integration aller Distanzen nie erreicht werden. Sich stetig verändernde technologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen machen es notwendig, einen kontinuierlichen Prozess der Weiterentwicklung der Zusammenarbeit zu etablieren. Damit ist nicht nur ein Arbeiten „im System“ (heißt: in den vorhandenen Organisations- und Teamstrukturen) zu realisieren („Was wollen wir arbeiten?“), sondern auch ein Arbeiten „am System“ (Wie und in welchen Strukturen wollen wir zusammenarbeiten?). Diese Arbeit „am System“ benötigt explizite Ressourcen und Strukturen, z. B. die Retrospektive als Bestandteil des agilen Rahmenwerks Scrum und den Scrum Master u. a. als Begleiter der Arbeit am System.

Es sind beispielhaft Handlungsbedarfe zur Distanzintegration in folgenden Themenfeldern zu benennen:

  • Ausstattung mit Hardware und Software
  • Digitalisierung von Projekt- und Aufgabenmanagement
  • Erweiterung von Kompetenzen, im Speziellen zur Führung im digitalen Raum
  • Stärkung von Selbstführungskompetenzen
  • Stärkung von Motivation und Wir-Gefühl

Relevante Bedarfe, die im Laufe der Arbeit am System sichtbar gemacht werden, bilden die Basis der Distanzintegration. Häufig ist die Lösung komplex, die Lösung und der Lösungsweg sind nicht auf Basis von Analysen konzipierbar, sondern benötigen ein experimentelles Vorgehen. Durch Ausprobieren auf Basis einer Zielstellung und definierter Rahmenbedingungen werden Konzepte für die individuelle Situation validiert oder falsifiziert. Auf Best Practices basierende Standardlösungen können dabei helfen, Verbesserungsexperimente schneller zu starten, dürfen dabei jedoch keinesfalls unreflektiert implementiert werden.


Digital wirkungsvoll führen

  • In virtuellen verteilten Kontexten ist die kontinuierliche Arbeit am System im besonderen Maße relevant.
  • Langfristige Lösungen entstehen durch iterative Lernprozesse.
  • An Verbesserungen sollte fokussiert und auf Basis konkreter Bedarfe gearbeitet werden. Es benötigt Ressourcen und Strukturen, um diese Bedarfe sichtbar zu machen.
  • Häufig ist die Erarbeitung von Lösungen komplex. Ausprobieren und Experimentieren führen weiter und ggf. auch zum Ziel.


Erfolgreich durchgeführte Experimente – auf Basis klar festgelegter Kriterien – führen zu Lösungen, die durch ein weiteres sich schrittweise annäherndes – iteratives – Vorgehen etabliert werden. Iterativ deshalb, weil für bisher eher unbekannte komplexe Aufgaben noch keine Lösungen bekannt sind und deshalb „ausprobiert“ werden muss, welche Lösung(en) passen könnten, weshalb auch von „Experimenten“ gesprochen wird. Lösungen, die sich nicht bewähren, werden wertschätzend wieder verworfen. Erkenntnisse aus verworfenen Lösungsansätzen gehen in einen Wissensmanagementprozess über, welcher das Gelernte für die gesamte Organisation langfristig erhält. //

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Quellen:
(1) Vgl. Mack, O.; Khare, A.; Krämer, A.; Burgartz, T. (Hrsg.): Managing in a VUCA World. Springer, Heidelberg/New York 2016.
(2) Detaillierte Ergebnisse siehe https://www.digitale-teams.de
(3) Osswald, A. (2015): Jenseits des roten Fadens. In: Organisationsentwicklung, H. 3, 2015, S. 37–41, S. 41 und vgl. Kühmayer, F. (2016): Führung zwischen Datenflut und Bauchgefühl – Ergebnisoffene Prozesse gestalten statt Macherqualitäten zeigen. In: Personalführung, Heft 6, 2016, S. 38–43, S. 39.
(4) ebenda.
(5) Vgl. BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (2015): Digitalisierung verändert die Unternehmensorganisation.

Aufmacherbild / Quelle / Lizenz
Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

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