Mensch und Arbeitswelt 4.0

Aktuelle Entwicklungen und Anforderungen an das Personalmanagement

von Prof. Dr. Peter M. Wald

Digitale Transformation, Big Data, Robotik und künstliche Intelligenz prägen die komplexen Veränderungen in den Unternehmen, die häufig auf die Umsetzung innovativer Konzepte wie Industrie und Arbeitswelt 4.0 abzielen. Mithilfe mehr oder minder starker Anpassungen ihrer Personalarbeit versuchen derzeit viele Unternehmen, den Erfolg dieser Veränderungen zu sichern und darüber hinaus Potenziale für den künftigen Unternehmenserfolg zu erschließen.

Zur begrifflichen Einordnung: Arbeitswelt 4.0 bzw. Arbeit 4.0 wird hier als Sammelbegriff zur Beschreibung künftiger Arbeitswelten verstanden.(1) Diese Arbeitswelten sind in erster Linie durch die Digitalisierung geprägt und zeichnen sich durch neue Möglichkeiten zur Flexibilisierung, Vernetzung und Individualisierung der Arbeit aus.(2) Dadurch wird ein Wandel der Arbeitsbeziehungen von der gegenwärtig vorherrschenden Austauschbeziehung hin zu mehr selbstbestimmten und sinnstiftenden Arbeitsformen möglich. Mit dem Begriff Personalmanagement oder HR wird hier einerseits die klassische Personalarbeit als betriebliche Querschnittfunktion bezeichnet, d. h., es geht um Prozesse für Recruiting, Einsatz, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern sowie die Gestaltung der dafür relevanten Bedingungen. In der Regel werden diese Aufgaben durch Personalbereiche ausgeführt. Andererseits werden mit diesem Begriff die Aktivitäten zur Führung der Mitarbeitenden beschrieben.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Erkenntnis, dass trotz der Vielzahl neuer technischer Möglichkeiten weiterhin die Mitarbeitenden bzw. ihre Kompetenzen und ihr Engagement zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren zählen. Damit rücken bislang wenig beachtete Faktoren, wie Unternehmenskultur, aber auch die Erwartungen und Werte von Mitarbeitenden sowie deren Vertrauen und Commitment, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Faktoren mit außerordentlicher Bedeutung für den Erfolg von Veränderungen und unverzichtbar für die Umsetzung von Arbeit 4.0. Aktuell beeinflussen aber auch andere, zum Teil widersprüchliche Entwicklungen das Personalmanagement. Dazu zählen die

  • Transformation von Geschäfts- und Organisationsmodellen, sichtbar in der Einführung von Plattformen, Netzwerken und diversen Kooperationsmodellen, sowie die wachsende Nutzung agiler Prinzipien
  • Änderungen gesellschaftlicher und demografischer Bedingungen, ablesbar sowohl an der wachsenden Diversität und den Alterungsprozessen in den Unternehmen als auch im verstärkten Wettbewerb um Talente für ausgewählte Fach- und Führungspositionen. Punktuell kann durchaus von einem „War for Talents“ gesprochen werden.
  • Integration von Mitarbeitergruppen, die neue Erwartungen an Recruiting, Einsatz, Führung und Karriere mit sich bringen und neue Arbeits- und Kommunikationsformen bevorzugen. Oft wird hier auf Besonderheiten der Generation Z und nachfolgender Generationen verwiesen.
  • zunehmende Nutzung von neuen technischen Lösungen bei Personalaufgaben (HRtech) sowie von großen Datenmengen zu Verhalten, Arbeitsergebnissen und Bewertungen („Big Data“ und „People Analytics“) für Entscheidungen zu Personalfragen. Hinzu kommt die verstärkte Anwendung digitaler Hilfsmittel bei Führung und Zusammenarbeit (Enterprise Social Networks bzw. Kollaborationstools)

Diese Entwicklungen und die Umsetzung von Arbeit 4.0 führen zwangsläufig zu geänderten Arbeitsformen und bringen Machtverschiebungen in den Unternehmen sowie in der Konsequenz einen Bedeutungszuwachs der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen mit sich. Aufgabe des Personalmanagements ist es, diese Beziehung mit entsprechenden HR-Praktiken und -Lösungen so auszugestalten, dass die Umsetzung von Arbeit 4.0 möglich wird.

Hierfür müssen diese Praktiken und Lösungen jedoch auf ihren Nutzen geprüft, neu ausgerichtet und zum Teil gänzlich neu entwickelt werden(3), was oftmals eine Reorientierung von HR notwendig macht. Diese Notwendigkeit wird zwar vielfach erkannt(4), trotzdem agiert HR häufig unsicher und ist nur selten Treiber der aktuellen Veränderungen(5). Dieser Widerspruch führt zu einem anhaltend hohen Veränderungsdruck in den Personalbereichen, aber auch zu Überlegungen, die von einer grundsätzlichen Infragestellung der Personalarbeit bis hin zu einer deutlichen Aufwertung reichen.

Diese Entwicklungen und die Umsetzung von Arbeit 4.0 führen zwangsläufig zu geänderten Arbeitsformen und bringen Machtverschiebungen in den Unternehmen sowie in der Konsequenz einen Bedeutungszuwachs der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen mit sich. Aufgabe des Personalmanagements ist es, diese Beziehung mit entsprechenden HR-Praktiken und -Lösungen so auszugestalten, dass die Umsetzung von Arbeit 4.0 möglich wird.

Prof. Dr. Peter M. Wald

Mensch, Technik, Organisation und Arbeitswelt 4.0

Um den Anforderungen von Arbeit 4.0 zu entsprechen, muss sich die Gestaltungsfähigkeit und -bereitschaft des Personalmanagements deutlich erhöhen. Um die Bereiche zur Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 zu systematisieren, soll hier auf das Konzept „Arbeitssysteme als Soziotechnisches System“ nach Ulich(6) zurückgegriffen werden. Somit ist bei der Analyse und Gestaltung von Arbeitssystemen von einer gegenseitigen Abhängigkeit bzw. dem Zusammenwirken von Mensch, Organisation und Technik und einer zentralen Bedeutung der Arbeitsaufgabe auszugehen.

Technisch dominiert derzeit die Digitalisierung, denn sie hat eine Technisierung und Automatisierung von Personalprozessen ermöglicht, die von der „Appifizierung“ bis hin zu ersten Anwendungen künstlicher Intelligenz reicht. Bei den Mitarbeitern kommt es zu deutlichen Verschiebungen der arbeitsbezogenen Werte und Erwartungen aufgrund des altersbedingten Ausscheidens der sogenannten Babyboomer. Die nachgerückten Mitarbeiter zeichnen sich durch deutlich geänderte Erwartungen hinsichtlich Einbeziehung und Selbstbestimmung sowie der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben aus. Die gegenwärtig genutzten organisatorischen Lösungen, insbesondere bei der Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, lassen Widersprüche zwischen den technischen Möglichkeiten und der aktuellen HR- und Organisationspraxis erkennen.

Für Lösungen im Kontext von Arbeit 4.0 besitzt die Wechselwirkung der genannten Elemente eine besondere Bedeutung. Dies zeigt sich bei der Flexibilisierung der Arbeit hinsichtlich Ort und Zeit (Homeoffice, mobile Arbeit) und betrifft zunehmend auch soziale Settings und die externe Flexibilisierung zum Beispiel bei interorganisationaler Teamarbeit in Netzwerken sowie der Einbeziehung von Soloselbstständigen. Insgesamt scheinen die Potenziale digitaler Technologien und moderner organisatorischer Lösungen derzeit noch nicht ausgeschöpft zu sein. So gibt es beträchtliche Potenziale zur organisatorischen Flexibilisierung in der Fertigung und anderen fertigungsnahen Bereichen. Weiterhin sind vielfältige neue Formen der Mitwirkung, Zusammenarbeit und Führung umsetzbar, so z. B. in Communities(7). Dies zeigt sich auch in aktuell diskutierten neuen Formen der Führung, wie der kollegialen Führung und Holokratie sowie der Selbstorganisation. Hinzu kommen neue Möglichkeiten für den Umgang mit Wissen und für die Organisation von Lernprozessen als arbeitsintegriertes Lernen.

All diese Entwicklungen bringen zwangsläufig neue Anforderungen an die Einstellungen und Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeitenden mit sich. Das oft verwendete Schlagwort „Digital Mindset“ wird hier so interpretiert, dass sich die Menschen im digitalisierten Umfeld sicher bewegen, verfügbare Informationen richtig interpretieren und die neuen Hilfsmittel akzeptieren und beherrschen. Dies erfordert neue Kompetenzen und Vertrauen. Es ist auch zu beachten, dass die mittels digitaler Technologien mögliche Transparenz von Leistungen nicht durchweg positiv gesehen wird. Hier können Lösungen zur arbeitsorientierten und partizipativen Gestaltung von Aufgaben und der Schaffung lernförderlicher Arbeitsumgebungen helfen(8).
Aus der Gestaltung des Zusammenspiels von Mensch, Technik und Organisation ergeben sich vielfältige Optionen für neue HR-Praktiken und -Lösungen. Welche es gibt und wie diese dazu beitragen können, die Erwartungen an das Personalmanagement hinsichtlich Arbeit 4.0 zu erfüllen, wird nachfolgend beschrieben.


Was bedeutet Arbeitswelt 4.0 für HR?

  • Betrachtung der Voraussetzungen und Folgen digitaler Transformationsprozesse aus Sicht von Mensch, Technik und Organisation
  • Konzentration auf Erfolgsfaktoren der Personalarbeit wie hohe Gestaltungsfähigkeit und -bereitschaft sowie eine ausgeprägte digitale und Medienkompetenz
  • Neuausrichtung der Personalarbeit im Sinne einer Rehumanisierung durch die Einführung zunehmend selbstbestimmter und sinnstiftender Arbeitsformen
  • Veränderung bestehender und die Übernahme neuer Aufgaben und Rollen:
    • Gestalter von Beziehungen, Netzwerker innerhalb und außerhalb von Unternehmen
    • Umgebungen schaffender Spezialist für Lernen und Zusammenarbeit
    • Manager der Unternehmenskultur
    • Schiedsrichter zur Einhaltung organisatorischer Regeln
    • Lieferant von Ideen und Impulsgeber


Mit neuen Lösungen den Erwartungen an das Personalmanagement entsprechen

Um nicht nur digitalisiert zu werden, sondern auch selbst zu digitalisieren, benötigt das Personalmanagement eine ausgeprägte Gestaltungsfähigkeit und -bereitschaft. Dazu gehört es, sich gleichermaßen auf eigene Stärken zu besinnen und neue Kompetenzen zu entwickeln. Personaler verfügen über breite Erfahrungen im People Business, benötigen aber verstärkt Medien- und digitale Kompetenzen, um die derzeit laufenden Veränderungen aktiv begleiten und selbst steuern zu können. Dazu gehört nicht nur die Fähigkeit, sicher im digitalen Umfeld zu agieren, sondern gezielt die Entwicklung digitaler Lösungen zu initiieren und diese dann einzusetzen.

Derzeit diskutierte Konzepte wie das Active Sourcing(9), Employee Experience Management(10), Job Crafting(11), Modelle der verteilten und dienenden Führung sowie New Pay(12) verweisen auf die Potenziale einer verstärkten Einbeziehung von Mitarbeitenden und sollen hier nur als Anregungen dienen. Hinzu kommt, dass Personaler fähig sein müssen, weit stärker als bisher Entscheidungen auf der Basis von Daten und Fakten zu treffen. Damit ist der offensive Einsatz von Lösungen auf dem Gebiet People Analytics beschrieben.

Bei all dem darf nicht vergessen werden, dass es beim Personalmanagement immer um Menschen und auch um deren Familien geht. Dies setzt Empathie, Verständnis sowie Hilfs- und Wertschätzungsbereitschaft bei den Personalern voraus, d. h. Einfühlungsvermögen und Offenheit, um auf Augenhöhe mit Bewerbenden und Mitarbeitenden zu interagieren. Erst dies macht es Personalern möglich, Beziehungen zielgerichtet zu gestalten. Des Weiteren müssen sie den Mut entwickeln, selbst neue Dinge anzupacken, zu testen und dabei auch scheitern zu dürfen. Personaler müssen lernen, mit den künftigen Entwicklungen, wie neuen Formen der Zusammenarbeit, der zunehmenden Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, wachsender Virtualität, dem Einsatz von KI(13), aber auch dem absehbaren Wegfall der eigenen und von Arbeitsplätzen der Mitarbeitenden, umzugehen.

Mit der damit ausgelösten Redefinition und Neuausrichtung der Personalarbeit werden auch weitere übergreifende Aufgaben auf die Personaler zukommen. Sie werden sich sowohl stärker als Umgebung schaffende Spezialisten für Lernen und Zusammenarbeit, aber gleichermaßen auch als Kulturmanager und Schiedsrichter profilieren müssen, um den Mitarbeitenden und Führungskräften Orientierung zu geben(14). Dafür sind eigene Ideen zum Netzwerken und für die Entwicklung neuer organisatorischer Fähigkeiten der Unternehmen gefragt. Im Sinne eines sich ändernden Rollenverständnisses kann es für Personaler ggf. auch angezeigt sein, sich aus einzelnen Prozessen herauszuhalten und dann „nur“ als Ideen- und Impulsgeber zu fungieren.

Es ist deutlich erkennbar, dass die Arbeitswelt 4.0 für das Personalmanagement neben der Notwendigkeit einer deutlichen Professionalisierung auch Änderungen im Sinne einer Rehumanisierung mit sich bringt. Der Erfolg des Personalmanagements sollte sich letztlich in einer zunehmenden Individualisierung der HR-Praktiken und -Lösungen für selbstbestimmtes und sinnstiftendes Arbeiten sowie der Akzeptanz der Rolle als Gestalter, Berater und Begleiter von Veränderungen im Spannungsfeld von Mensch, Technik und Organisation manifestieren. //

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Quellen
(1)Vgl. Bruckner L., Werther S., Hämmerle M., Pokorni B., Berthold M. (2018): Einleitung. In: Werther S., Bruckner L. (eds) Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Springer, Berlin, Heidelberg.
(2)Rump, J., Eilers, S. (2017): Arbeit 4.0 – Leben und Arbeiten unter neuen Vorzeichen. In: J. Rump & S. Eilers (Hrsg.), Auf dem Weg zur Arbeit 4.0 Innovationen in HR (S. 3–78). Heidelberg: Springer.
(3)Fischer S. et al. (2018): Implikationen von Arbeit 4.0 auf die Personalarbeit. In: Werther S., Bruckner L. (eds) Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Springer, Berlin, Heidelberg.
(4)sichtbar an Umbenennungen wie People & Culture, Human Relations
(5)Schellinger J., Goedermans M., Kolb L.P., Sebai Y. (2020): Digitale Transformation und Human Resource Management. In: Schellinger J., Tokarski K., Kissling-Näf I. (eds) Digitale Transformation und Unternehmensführung. Springer Gabler, Wiesbaden.
(6)Ulich, E. (2013): Arbeitssysteme als Soziotechnische Systeme – eine Erinnerung. In: Psychology of Everyday Activity, Vol.6/No. 1 innsbruck university press. http://www.allgemeine-psychologie.info/cms/images/stories/allgpsy_journal/Vol%206%20No%201/Arbeitssystem_Ulich.pdf, abgerufen am 22.11.2020.
(7)Hinchcliffe, D. (2020): Why Community Belongs at the Center of Today’s Remote Work Strategies. https://dionhinchcliffe.com/2020/09/23/why-community-belongs-at-the-center-of-todays-remote-work-strategies/, abgerufen am 22.11.2020.
(8)Zink, K. J. (2015): Industrie 4.0 und Digitalisierung der Arbeit: Herausforderungen für den Personalbereich. Arbeitspapier 2015-01, https://www.chf-kl.de/Resources/CHF-PAPER-2015-01.pdf, abgerufen am 22.11.2020.
(9)Braehmer, B. (2015): Active Sourcing – viel mehr als proaktives Recruiting. https://intercessio.de/active-sourcing-viel-mehr-als-proaktives-recruiting/ abgerufen am 22.11.2020.
(10)Morgan, J. (2017): The Employee Experience Advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate, New Jersey: John Wiley & Sons 2017 sowie Polier, v. F. (2020) Das positive Mitarbeitererlebnis macht den Unterschied. In: changement! (November 2020).
(11)Tims, M., Bakker, A. B. (2010): Job crafting: towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.
(12)Franke, S., Hornung, S., Nobile, N. (2019): New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle. Haufe Lexware, Planegg.
(13)Frost, M., Guhlemann, K., Cordes, A. et al. (2020): Produktive, sichere und gesunde Arbeitsgestaltung mit digitalen Technologien und Künstlicher Intelligenz – Hintergrundwissen und Gestaltungsempfehlungen. Z. Arb. Wiss. 74, 76–88.
(14)Interview mit Manfred Becker im Leipziger HRM-Blog http://leipzig-hrm-blog.blogspot.de/2017/04/hr-muss-zunehmend-sinn-der-arbeit.html, abgerufen am 20.11.2020.

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