Experience Analytics

Mit People Analytics eine positive Employee Experience gestalten

von Anne Sturm, Dr. Julian Huff, Prof. Dr. Ingo Weller

Die Employee Experience – oder kurz „EX“ – ist ein wichtiger Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt. Der intensive Wettbewerb um Talente, die zunehmende Digitalisierung von Arbeit, tiefgreifende Veränderungen des Arbeitsumfelds und veränderte Anforderungen an gute Führung stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende, dass ihre Bedürfnisse nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie, attraktiven Arbeitsplätzen und einer erfüllenden Tätigkeit von ihrem Arbeitgeber wahrgenommen und durch geeignete Angebote adressiert werden.

Erst die methodisch-analytisch gesteuerte Auswertung der Erfahrungsdaten im Rahmen von EX-Analytics ermöglicht es, die Erfahrungswelt der Mitarbeitenden wirksam und zielgenau an den erforderlichen Stellen zu verbessern.

Dieser Beitrag zeigt, was unter der EX zu verstehen ist, welche Mehrwerte ein systematisches Management der EX bietet und wie diese mithilfe von People Analytics und spezialisierter Softwarelösungen erfolgreich erschlossen werden können.

Die Erfahrungen der Mitarbeitenden auf der Reise durch das Unternehmen

Das Konzept der EX hat seinen Ursprung in der Customer Experience (auch: „CX“) (Meyer/Schwager 2007). Während die CX alle Erfahrungen umfasst, die ein Kunde im Kontakt mit einem Unternehmen macht, bezieht sich die EX auf die Erfahrungen der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit. Dabei beschreibt die „Employee Journey“ alle Berührungspunkte, die zwischen Mitarbeitenden und ihrem Arbeitgeber entstehen – vom ersten Kontakt über den Bewerbungsprozess und das Onboarding bis hin zum späteren Austritt aus dem Unternehmen (z. B. Cattermole 2019; in der Theorie: Weller et al., 2019). Diese Employee Journey ist durch eine Reihe wichtiger Stationen gekennzeichnet, die die Erfahrungswelt der Mitarbeitenden maßgeblich prägen (vgl. Abb. 1).

Abb.1: Wichtige Erfahrungen entlang der Employee Journey

Nach Jacob Morgan (2017) entsteht die EX dabei im komplexen Zusammenspiel der drei Dimensionen physischer Raum, Technologie und Kultur. Daneben spielen weitere Faktoren eine Rolle in der Bildung der EX, wie das persönliche und das soziale Umfeld (vgl. Abb. 2). Außerdem hängen die Erfahrungen auch von den individuellen Wahrnehmungen, Bedürfnissen und Erwartungen ab und können sich daher – auch bei tatsächlich identischem Arbeitsumfeld – stark zwischen verschiedenen Mitarbeitenden und Gruppen von Mitarbeitenden unterscheiden.

Dieser komplexe und individuelle Charakter der Erfahrungsbildung wird durch das Konzept EX stark betont. Entsprechend ist es im Rahmen des EX-Managements erforderlich, a) ganzheitlich, d. h. mit Blick auf die gesamte Employee Journey und die jeweils erfahrungsprägenden Dimensionen, und b) zielgruppenspezifisch, d. h. mit speziell auf die Erfahrungswelten der verschiedenen Gruppen von Mitarbeitenden abgestimmten Angeboten, vorzugehen (Huff et al. 2020a).

Mehrwerte eines systematischen EX-Managements

Beim Management der EX (auch: „Employee Experience Management“) liegt der Fokus darauf, den Mitarbeitenden ein möglichst positives Arbeitserlebnis entlang der Employee Journey zu vermitteln. Es setzt dabei direkt an den Erfahrungswelten der Mitarbeitenden an. Das EX-Management wirkt sich allerdings nicht nur auf die unmittelbare Erfahrungswelt aus. Vielmehr wird die positive Wirkung über eine komplexe Wirkungskette (Abb. 2) auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeitenden und schließlich auf das gesamte Unternehmen weitergetragen (vgl. auch Huff et al. 2020a).

Diese Wirkungskette einer auf die Verbesserung des Arbeitsumfelds ausgerichteten Personalarbeit wurde in der Wissenschaft bereits umfassend erforscht (z. B. Jiang et al. 2012; Mueller 2019).

Abb.2: Wirkungskette der EX

Entsprechend lässt sich durch eine Verbesserung der EX durch gutes EX-Management mittelbar auch eine positive Wirkung auf wichtige, mitarbeiterbezogene (Fokusbox 1) und unternehmensbezogene Kennzahlen und damit letztlich auf den Unternehmenserfolg erzielen.


Fokus 1: Wirkung einer positiven EX auf den Mitarbeitenden

  • Arbeitszufriedenheit, Engagement – In einem positiven Arbeitsumfeld sind Mitarbeitende zufriedener und zeigen ein höheres Engagement bei der Arbeit.
  • Motivation – Durch ein positives Arbeitsumfeld wird die intrinsische und extrinsische Motivation der Mitarbeitenden gestärkt. Mitarbeitende werden in die Lage versetzt, sich bestmöglich im Rahmen ihrer Arbeit zu entfalten. Zugleich wird den Mitarbeitenden ein Bündel auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmter Vergütungsangebote bereitgestellt.
  • Leistung – Durch eine positive EX wird die Leistung der Mitarbeitenden gesteigert. Mitarbeitende, die ein Gefühl von Wertschätzung, Zugehörigkeit und Freude am Arbeitsplatz erfahren, bemühen sich mehr und tragen durch höhere Leistung überproportional zum Unternehmenserfolg bei.
  • Bindung – In einem positiven Arbeitsumfeld sind die Mitarbeitenden loyaler. Dementsprechend besteht weniger Anlass, sich auf die Suche nach einem anderen Arbeitgeber zu begeben.
  • Weiterempfehlung – Die EX bestimmt die Beziehung, die Mitarbeitende zum Unternehmen aufbauen, und somit, wie sie es nach außen repräsentieren. Dies ist in Zeiten zunehmender Transparenz, wie z. B. durch Portale wie Glassdoor oder kununu bedingt, besonders wichtig, um als attraktiver Arbeitgeber eingestuft zu werden und eine positive Arbeitgebermarke aufzubauen.


Datengestütztes EX-Management mit People Analytics

Aufgrund der hohen Komplexität in der Entstehung der EX und ihrer Wirkung auf das Unternehmen bietet sich eine datengestützte Herangehensweise im EX-Management an. Durch „EX-Analytics“ können die verschiedenen Erfahrungswelten systematisch erfasst, in ihren Ursachen und Wirkungen analysiert und durch gezielte Maßnahmen verbessert werden. Dabei kann der Prozess durch eine spezialisierte Softwarelösung vollständig automatisiert werden, wodurch ein breiter Nutzerkreis von den Mehrwerten profitieren kann.

Die Feedback-Architektur als Datengrundlage für EX-Analytics

Als Grundlage für EX-Analytics dient eine auch als „Feedback-Architektur“ bezeichnete Datenbasis, die ein umfassendes Abbild der Erfahrungen im Unternehmen liefert (Abb. 3). Zentral ist dabei der Aufbau einer integrierten Befragungslandschaft, über welche die Erfahrungen der Mitarbeitenden systematisch und ganzheitlich entlang der Employee Journey erfasst werden. Diese Befragungsdaten können außerdem mit Daten aus weiteren Quellen kombiniert werden, um weiterführende Erkenntnisse zu generieren. Doch auch mit diesen Befragungsdaten allein lassen sich bereits wertvolle Erkenntnisse zur EX im Unternehmen generieren.


Abb.3: Feedback Architektur für EX-Analytics

Dazu kann das Instrument People Analytics eingesetzt werden (siehe auch Biemann et al, 2017; Mühlbauer et al., 2018). Mit People Analytics lässt sich der oben aufgezeigte Wirkzusammenhang in verschiedenen Gruppen von Mitarbeitenden analytisch abbilden und systematisch untersuchen. Dabei werden moderne Datenanalysen aus den Bereichen Statistik, maschinelles Lernen und künstlicher Intelligenz verwendet. So können Problembereiche entlang der Employee Journey identifiziert, geeignete Maßnahmen abgeleitet und in ihrer Wirkung evaluiert werden. Erst die methodisch-analytisch gesteuerte Auswertung der Erfahrungsdaten im Rahmen von EX-Analytics ermöglicht es, die Erfahrungswelt der Mitarbeitenden wirksam und zielgenau an den erforderlichen Stellen zu verbessern.

Das EX-Management durch eine spe­zia­lisierte Softwarelösung unterstützen

Mithilfe einer spezialisierten, auf EX-Analytics ausgerichteten Softwarelösung können die benötigte Infrastruktur zügig aufgebaut und der analytische Prozess vollständig automatisiert werden. So kann ein breiter Nutzerkreis im Unternehmen auch ohne tiefere Kenntnisse im Umgang mit Daten von den Vorteilen des datengestützten EX-Managements profitieren. Dabei umfasst diese Lösung idealerweise den gesamten People-Analytics-Prozess, der sich anhand des sogenannten „I-CAN-Enable“-Modells strukturieren lässt (vgl. Mühlbauer, 2017) und die folgenden Schritte umfasst:

  • die Ausspielung der Befragungen zur Erhebung von Erfahrungsdaten,
  • die automatische Integration der verschiedenen Datenquellen aus der Feedback-Architektur,
  • die Automatisierung der Datenanalysen mit Analyseverfahren aus der Statistik, des maschinellen Lernens und der künstlichen Intelligenz,
  • die Ergebnisaufbereitung in Echtzeit und
  • die Bereitstellung der Erkenntnisse in einem Selfservice-Dashboard.

Mit einer solchen Softwarelösung können die für das EX-Management relevanten Nutzergruppen (Fokusbox 2) die EX zielgruppenspezifisch und auf Grundlage der tatsächlichen Erfordernisse in den verschiedenen Gruppen von Mitarbeitenden gestalten.


Fokus 2: Managementebenen und Nutzergruppen für EX-Analytics

  • Die Unternehmensleitung und das EX-Management erhalten einen kontinuierlichen Überblick über die Erfahrung der Mitarbeitenden im Unternehmen und können bei Bedarf steuernd eingreifen.
  • Führungskräfte können die Erfahrungen der Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich beobachten und durch gezielte Maßnahmen verbessern.
  • Rekrutierer und Rekrutierungsverantwortliche verbessern die Candidate und Onboarding Experience auf Grundlage der tatsächlichen Erfahrungen.
  • Personal- und Organisationsentwickler stellen eine gute Work & Leadership Experience, Culture, Diversity, Collaboration und Learning & Development Experience sicher.
  • Transformationsverantwortliche schaffen eine positive Change Experience und erhöhen den Erfolg von Transformationsprojekten.
  • HR optimiert kontinuierlich seine Service-Qualität und schafft positive Erfahrungen von der Bewerbung bis zum Austritt.


Darüber hinaus sind spezialisierte Softwarelösungen auch vorteilhaft mit Blick auf den Datenschutz, da sie zumeist spezielle technische Funktionen beinhalten, die eine Auswertung auf der Ebene einzelner Mitarbeitender verhindern und eine sachgemäße bzw. ethisch-reflektierte Verwendung unterstützen. Sie ermöglichen es entsprechend, Erfahrungen in der notwendigen Tiefe zu erfassen, ohne die Privatsphäre und ethischen Vorstellungen der Mitarbeitenden zu verletzen (vgl. Huff/Götz 2019, Huff et al. 2020b).
Dies macht sie zu einem wertvollen Hilfsmittel für das EX-Management und das übergeordnete Ziel, die Entwicklung des Unternehmens auch in einer sich verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten. //


Anwendungsfall „Verbesserung der Leadership Experience mit datengestütztem EX-Management“

Im Rahmen des EX-Managements spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle. Denn die „Leadership Experience“ oder Wahrnehmung der Führungskraft stellt sich immer wieder als wichtiger Einflussfaktor für die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitenden heraus (z. B. Weller et al, 2020).
Typische Fragen mit Blick auf die Leadership Experience sind zum Beispiel:

  • Wie wirkt sich die Führungsqualität auf Kennzahlen wie Arbeitszufriedenheit, Engagement, Motivation und die Leistung aus?
  • Wo können zielgerichtete Maßnahmen zur Verbesserung der Führungsqualität – und damit verbundene Kennzahlen – ansetzen?

Daten zur „Leadership Experience“ können über spezielle Befragungen erhoben werden. Diese geben Auskunft über die Führungsqualität mit Blick auf wichtige Führungsverhaltensweisen (z. B. die Förderungen der Entwicklung der Mitarbeitenden) sowie aktuelle Anforderungen an gute Führung. Durch EX-Analytics kann außerdem der Wirkzusammenhang von Führung mit Kennzahlen wie Arbeitszufriedenheit, Engagement, Motivation und Leistung analysiert werden. So können gezielte Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die an den tatsächlichen Schwachstellen ansetzen und in ihrer Wirkung vielversprechend sind.

Für eine wirkungsvolle Verbesserung der Leadership Experience werden interaktive Dashboards ausgespielt, mit denen Führungskräfte ihre Bewertungen und persönlichen Handlungsempfehlungen einsehen und ihr Verhalten an den tatsächlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden ausrichten können. Dadurch wird auch die Erfahrung der Führungskräfte selbst verbessert, die ihre Führungskräfteentwicklung selbstständig vorantreiben können und dabei dauerhaft durch erkenntnisreiches, analytisch aufbereitetes Feedback unterstützt werden.


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Quellen
Biemann, T./Englmaier, F./Sliwka, D./Weller, I. (2017): People Analytics – Personaldaten als Erfolgsfaktor. PERSONALquarterly, 69:3, 8-15.
Cattermole, G. (2019): Developing the employee lifecycle to keep top talent. In: Strategic HR Review, 18:6, 258–262.
Huff, J./Götz T. (2019): Evidenz statt Bauchgefühl? – Möglichkeiten und rechtliche Grenzen von Big Data im HR-Bereich. In: Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht Beilage 2/2019, 73–77.
Huff, J/Sturm, A./Süß, J. (2020a): Datengestütztes Employee Experience Management mit People Analytics. In: Laske, S./Orthey, A./Schmid, M. (Hrsg.:) Handbuch PersonalEntwickeln, September 2020, Nr. 5.160, Ergänzungslieferung Nr. 257, 1–45.
Huff, J./Ebert, J./Süß, J. (2020b): Künstliche Intelligenz und People Analytics im Personalmanagement – Potenziale und ethische Grundsätze. In: Heinemann, S./Matusiewicz, D. (Hrsg.:) Digitalisierung und Ethik in Medizin und Gesundheitswesen, MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 153–162.
Jiang, K./Lepak, D.P./Hu, J./Baer, J.C. (2012): How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. In: Academy of Management Journal, 55:6, 1264–1294.
Meyer, C./Schwager, A. (2007): Understanding Customer Experience. In: Harvard Business Review, 85:2, 116–126.
Morgan, J. (2017): The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a Culture They Can Celebrate, Wiley.
Mühlbauer, D. (2017): People Analytics: Ein praxisorientiertes Umsetzungsmodell. In: Handbuch HR-Management: New Work & Arbeiten 4.0, ayway media GmbH, 269–279.
Mühlbauer, D./Huff, J./Süß, J. (2018): People Analytics und Arbeit 4.0. In: Werther, S./Bruckner, L. (Hrsg.:) Arbeit 4.0 aktiv gestalten: Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung, Springer Verlag Berlin, 107–132.
Mueller, M. (2019): Show me the money: Toward an economic model for a cost-benefit analysis of employee engagement interventions. In: International Journal of Organization Theory & Behavior, 22:1, 43–64.
Weller, I./Hymer, C. B./Nyberg, A. J./Ebert, J. (2019): How Matching Creates Value. Cogs and Wheels for Human Capital Resources Research. In: Academy of Management Annals, 13:1, 188-214.
Weller, I./ Süß, J./Evanschitzky, H./von Wangenheim, F. (2020): Transformational Leadership, High-Performance Work System Consensus, and Customer Satisfaction. In: Journal of Management

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