Digital Workspaces

Welche Tool- und Technologie-Unterstützung benötigt erfolgreiche digital vernetzte Zusammenarbeit? Die Chancen von New Work

von Susanne Braun, Michael Ochs, Kathleen Späth und Sven Storck

Wissensarbeiter:innen kommen gerade im Zeitalter von New Work an. Der Wandel von der Präsenzkultur zu digital vernetztem Arbeiten vollzieht sich rasant – New Work wird Realität. Der digital vernetzte Arbeitstag außerhalb des Büros ist von Online-Konferenzen und der Nutzung von Kollaborationstools geprägt. Durch die höhere Flexibilität der Arbeit ändert sich die Verzahnung mit dem Privatleben (s. Abbildung 1). Die Chancen dieser Umorientierung sind offenkundig.

Auch das Phänomen der Landflucht – dass Menschen aus Jobgründen in die Stadt ziehen, obwohl sie lieber auf dem Land wohnen würden(1) – könnte so in Zukunft gestoppt oder gar umgekehrt werden: Bezahlbarer Wohnraum auf dem Land wird durch New Work nutzbar. Das wirkt auch dem Klimawandel entgegen. In San Francisco sinken als Folge des Wegzugs von Wissensarbeiter:innen in Orte außerhalb der Metropole bereits die Wohnraumpreise(2).

Dennoch gilt es bei digital vernetzter Arbeit, Herausforderungen auf allen Ebenen zu meistern. Dazu gehören eine angepasste Führung, die Integration von Werkzeugen in einen Digital Workspace ohne Medienbrüche, der Umgang mit höherer gesundheitlicher Belastung im Homeoffice als einer Variante digital vernetzter Arbeit oder die Unterstützung bei lästigen Routineaufgaben durch intelligente Automation.


Abb. 1: Remote bedeutet Flexibilität des Orts, aber auch der Arbeitszeiten (gemessen: aktive / inaktive PC-Phasen). Zwar ist der Zeitraum, über den sich digital vernetzte Arbeit (hier: Homeoffice) verteilt, länger als bei Büropräsenz, doch es gibt Raum und Flexibilität für Verzahnung mit dem Privatleben. (Quelle: J. Schneider, Fraunhofer IESE, 2020)


Dieses Kapitel beleuchtet in einem Überblick die größten Herausforderungen für Wissensarbeiter:innen, die in ihren Teams digital vernetzt zusammenarbeiten. Dabei wird der Blick auf den Digital Workspace als Kern und Enabler von New Work und digital vernetzter Arbeit gelenkt: Welchen Beitrag muss ein Digital Workspace technisch und hinsichtlich Best Practices leisten, um in naher Zukunft die Grundlage für einen effizienten und effektiven Wandel zu New Work zu sein?

Die präsentierten Inhalte sind Ergebnisse des interdisziplinären Forschungsprojekts Digitale Teams, das arbeitspsychologische Best Practices und optimale Technikgestaltung für digital vernetzte Arbeit erforscht, entwickelt und erprobt. Das Projekt ist Teil des Technologieprogramms Smart Service Welten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie.

Über 80 Prozent der Befragten erleben die Distanz zu den Kolleg:innen als wertvolle Möglichkeit für ungestörtes und sehr fokussiertes Arbeiten.

Wo liegen die Herausforderungen?

1. Unternehmenskultur – Vorurteile und fehlende Ergebnisorientierung
Vorurteile hinsichtlich der Produktivität bei flexiblen Arbeitsformen sind weiterhin verbreitet. Studien können diese jedoch im Allgemeinen nicht bestätigen. Für die durch besonders wissensintensive Tätigkeiten ausgezeichnete IT-Branche gibt es eine großangelegte Studie von Google(3), die keine nennenswerten Unterschiede feststellen konnte.

In einer Online-Befragung(4) waren knapp 70 Prozent der Erfahrungsträger:innen der Ansicht, dass die Produktivität in digital verteilten Teams „keinesfalls“ oder „eher nicht“ verbesserungswürdig ist. Über 80 Prozent der Befragten erleben die Distanz zu den Kolleg:innen als wertvolle Möglichkeit für ungestörtes und sehr fokussiertes Arbeiten(5). Dadurch wird die individuelle Produktivität bei diesen Arbeitsformen häufig als höher wahrgenommen(5). Erfahrungsträger:innen schätzen auch die Freiheiten bei der Ausführung ihrer Arbeit(5). Über 90 Prozent der Befragten bestätigten, dass sich diese positiv auf ihre Motivation auswirken.

2. Fehlende Transparenz
Verbesserungswürdiger als Produktivität wird von Erfahrungsträger:innen das Herstellen von Transparenz angesehen(5). Agile Frameworks wie Scrum können einen Beitrag dazu leisten, Transparenz im Hinblick auf Arbeitsergebnisse, Abhängigkeiten oder Probleme zu schaffen. Durch das Fehlen von physischer Präsenz und osmotischer Kommunikation – die gegeben ist, wenn alle im gleichen Büro arbeiten – mangelt es bei der digital vernetzten Zusammenarbeit aber an Transparenz im Hinblick auf die Verfügbarkeit der Kolleg:innen, was sich negativ auf die Kommunikation auswirken kann.

Welchen Beitrag muss ein Digital Workspace technisch und hinsichtlich Best Practices leisten, um in naher Zukunft die Grundlage für einen effizienten und effektiven Wandel zu New Work zu sein?

3. Abstriche bei der Team-Kreativität
Im Gegensatz zur Solo-Kreativität, die bei flexiblen Arbeitsformen begünstigt zu sein scheint(5), sehen knapp 40 Prozent der Erfahrungsträger:innen Verbesserungspotenziale bei der Team-Kreativität. Physische Präsenz wirkt sich förderlich auf Gruppendynamik und Spontaneität aus(6). Trotz der Verfügbarkeit von Kollaborationstools wie digitalen Whiteboards betonen Erfahrungsträger:innen oft die Bedeutung der „Kaffeeküche“ im Zusammenhang mit Team-Kreativität(5).

4. Fehlende soziale Interaktion
Digitale Kommunikation ist sachbezogener(5,7). Dadurch leidet die soziale Interaktion unter den Mitarbeitenden, die jedoch eine wichtige Voraussetzung für die Entstehung von Vertrauen und Teamgeist ist. Die Kehrseite des ungestörten, fokussierten Arbeitens kann bei flexiblen Arbeitsformen die soziale Isolation sein(5,8). Ein Schreibtisch im Coworking-Space oder regelmäßige Team-Events können Abhilfe schaffen. Mehr als 80 Prozent der Erfahrungsträger:innen treffen sich als Team mindestens drei bis fünf Mal im Jahr(5). Diese Good Practices der Erfahrungsträger:innen sind eine mögliche Erklärung dafür, dass diese das Vertrauen und den Teamgeist in verteilten Teams dennoch nicht als verbesserungswürdig ansehen(5).


Abb. 2: Eine Verfügbarkeitsanzeige lässt das Team ohne Mehraufwand erkennen, wann die Kolleg:innen erreichbar sind. Sie ist essenziell für die Transparenz im Team und die Selbstorganisation beim remoten Arbeiten.


5. Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben
Durch flexible Arbeitsformen verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Ständige Erreichbarkeit kann dazu führen, dass Mitarbeitende nicht mehr abschalten können(8,9), weil Erholungsphasen fehlen oder Pausen nicht eingeplant werden. Dies kann zu gesundheitlichen Nachteilen führen. Um ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen, führen viele Führungskräfte regelmäßige (und häufigere) remote One-on-Ones mit ihren Mitarbeitenden durch. Solche Einzelgespräche verursachen jedoch einen erheblichen zeitlichen Zusatzaufwand für die Führungskraft.

6. Digitaler Stress
Studien legen nahe, dass sich remote Mitarbeitende in einem Dilemma befinden(5): Einerseits besteht der Wunsch, „über möglichst alles“ informiert zu sein, andererseits wird die Informationsüberflutung beklagt. Entgrenzung, fehlende soziale Interaktion, häufige Medienbrüche begünstigen zusätzlich den digitalen Stress. In einer Studie wurde zudem festgestellt: Je verbesserungswürdiger das Vertrauen im Team, umso höher der digitale Stress(5).

7. Kulturelle Distanz
Kulturelle Distanz entsteht, wenn es bei den Team-Mitgliedern ein Gefälle in der digitalen Kompetenz (Nutzung von Tools, Netiquette, Good Practices etc.) gibt oder wenn die Regeln der Zusammenarbeit nicht klar sind(5). Zu letzteren gehören beispielsweise die Kommunikationsregeln, wie die Festlegung auf ein primäres Kommunikationsmedium. In einer Studie konnte gezeigt werden, dass es einen Zusammenhang zwischen der digitalen Kompetenz und der Erschöpfung von Mitarbeitenden im Homeoffice gibt(9).


Abb. 3: Ein Tagesplanungs-Feature unterstützt den Nutzenden beim Planen eines erfolgreichen Arbeitstags und ermöglicht effizientes Arbeiten, indem andere Mitarbeitende auf Fokuszeiten hingewiesen werden.


8. Unzureichende Qualität der Kommunikation
Die meisten Erfahrungsträger:innen wünschen sich eine „möglichst präsenznahe“ digitale Kommunikation(5). Fehlende Sinneseindrücke, fehlende non-verbale Kommunikation, fehlende soziale Interaktion und eine unzureichende technische Ausstattung führen zur sogenannten Zoom-Fatigue(8) und einer verkürzten Aufmerksamkeitsspanne. Die Problematik kann sich in Hybrid-Meetings verschärfen, wenn die Teilnehmenden vor Ort non-verbal kommunizieren können und die remote Teilnehmenden davon ausgeschlossen sind.

Welche Unterstützung sollten Digital Workspaces bieten?

1. Selbstorganisation und agile Arbeitsformen bestmöglich unterstützen
Selbstorganisation und Transparenz sind wichtige Prinzipien beim agilen Arbeiten. Um Selbstorganisation bestmöglich zu unterstützen, ist es essenziell zu wissen, zu welchem Zeitpunkt die Kolleg:innen verfügbar sind. Dies kann durch eine Verfügbarkeitsanzeige erreicht werden, die keinen erhöhten Mehraufwand in der Kommunikation erzeugt. Die asynchrone Arbeit steht dem agilen Arbeiten insofern entgegen, als sie im Allgemeinen mit einem erhöhten Dokumentationsaufwand einhergeht. Es empfiehlt sich, diese lästigen Routinetätigkeiten beispielsweise digitalen Assistenten zu übertragen.

2. Digitale Kaffeeküche
Vertrauen und Kreativität im Team werden durch soziale Interaktionen untereinander gefördert. Eine digitale Kaffeeküche ist ein wertvoller Ort für sozialen Austausch, an dem die besten Ideen entstehen können. Die permanente Verfügbarkeit und auch die Anzeige, welche Personen sich in der digitalen Kaffeeküche befinden, ist von hoher Relevanz. Um eine möglichst präsenznahe Kommunikation zu fördern, empfiehlt es sich, Grüppchenbildung zu ermöglichen.


Abb. 4. Digital Workspaces können über ein Stimmungsbarometer die Stimmung und Meinung eines Teams komplett anonym sammeln. Führungskräfte können dadurch Probleme erkennen und frühzeitig lösen.


3. Tages- und Pausenplanung digital unterstützen
Ständige Erreichbarkeit, Entgrenzung und fehlende soziale Interaktion können digitalen Stress verursachen. Es kann zu einem Meeting-Overload kommen. Daher ist es wichtig, mit einer detaillierten toolbasierten Tagesplanung Unterstützung für den optimalen Start in den Arbeitstag zu leisten. Erholungsphasen können aktiv eingeplant werden. Die Tagesplanung bremst zudem über eine Statuseinstellung auf „Fokuszeit“ die Informationsflut ab und gibt diese Information an die Kolleg:innen.

4. Interaktive und adaptive Team-Playbooks bereitstellen
Die Art der Zusammenarbeit ist von Team zu Team unterschiedlich. Verwendete Tools, Regeln zur Kommunikation, Best Practices uvm. werden individuell festgelegt. Adaptive Playbooks greifen genau diesen Punkt auf: Innerhalb digitaler Workspaces ermöglichen sie es Teams, Regeln und Best Practices flexibel zu gestalten und festzuhalten.

5. Coaching durch digitale Assistenten
Digitale Assistenten können wirkungsvolle Coaches sein, die Nutzer:innen durch gezielte Ratschläge helfen, den Arbeitsalltag so effizient wie möglich zu gestalten. Der Assistent kann digitalem Stress entgegenwirken – der beispielsweise durch häufige Kontextwechsel oder das Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, entstehen kann –, indem er Vorschläge zum Einhalten von Fokuszeiten oder Erholungsphasen gibt. Als Team-Assistent sollte er außerdem darauf achten, dass das Playbook von allen Nutzer:innen wahrgenommen wird.

6. Stimmungsindikatoren
Führungskräfte haben eine Fürsorgepflicht. Sie müssen u. a. dafür sorgen, dass ihr Team möglichst stressfrei arbeiten kann. Stress entsteht nicht nur durch ein zu großes Aufgabenvolumen, Entgrenzung oder ständige Kontextwechsel, sondern auch durch negative Stimmung innerhalb des Teams, z. B. durch interne Konflikte oder allgemeine Unzufriedenheit mit dem Projektverlauf. Digital Workspaces bieten hier den Vorteil, dass sie komplett anonym die Stimmung und Meinung der Team-Mitglieder sammeln und über ein Stimmungsbarometer anzeigen können. Teamleader benötigen so weniger zeitraubende One-on-Ones, um zu erkennen, was das Problem ist, und können frühzeitig gegensteuern.


Abb. 5. Übersicht über eine Variante des Dashboards als Herzstück des Digital Workspace, der in Digitale Teams entwickelt wird.


7. Intelligente Unterstützung für Hybrid- und Online-Meetings
Hybrid- und Online-Meetings sind für die Moderator:innen und Gäste herausfordernder als Meetings vor Ort. Digital Workspaces unterstützen hier, indem sie Abfragungen zur Meinung oder Stimmung der Teilnehmenden ermöglichen. Sie können dem Moderierenden Redeanteile liefern, damit dieser eine gute Balance findet oder erkennen kann, wenn der Fokus vom eigentlichen Thema abweicht. Um Teilnehmenden die Fokussierung zu erleichtern, erstellen digitale Assistenten für sie To-Dos live während des Gesprächs.

8. Angemessene Ausstattung
Digital Workers sind auf eine gute Arbeitsausstattung angewiesen. Digitale Kommunikation ist sehr viel mühsamer, und es kann schnell zu Zoom-Fatigue(7) kommen. Ein besonderes Augenmerk sollte deshalb auf eine gute Hardware gelegt werden, um zusätzlichen Stress durch Störgeräusche oder ein rauschendes Mikrofon zu vermeiden. Um kreative Arbeit im Team zu fördern, eignen sich digitale Whiteboards ideal. Sie erleichtern es den Teilnehmenden, ihre Gedanken im Team visuell zu teilen.


„Must-have-Features für Digital Workspaces”

  • Basiskommunikationstools wie Chat- und Videokonferenzsysteme
  • Tools für die kollaborative Dokumentenbearbeitung (mehrere Bearbeiter können gleichzeitig an einem Dokument arbeiten)
  • Wissensmanagement-Tools, z. B. Wikis, Social-Intranet-Lösungen
  • Digitale Boards für die Selbstorganisation von Teams, z. B. digitale Kanban-Boards
  • Digitale Whiteboards für kreative Prozesse im Team
  • Digital unterstützte Tagesplanung zum expliziten Planen von Fokuszeit und Erholungspausen
  • Digitale Verfügbarkeitsanzeige der Team-Kolleg:innen für den gesamten Arbeitstag
  • Digitale Stimmungsindikatoren, die vollständig anonymisiert sind
  • Raum für soziale Interaktion, z. B. über eine digitale Kaffeeküche
  • Interaktive und adaptive Team-Playbooks mit teamspezifischen Regeln und Best Practices
  • Digitale Team-Assistenten, die die Teammitglieder im Hinblick auf digitale Kompetenz, Selbstfürsorge und Selbstorganisation coachen und lästige Routinetätigkeiten, wie die Erstellung von Protokollen und To-Dos, abnehmen
  • Unterstützung für Online- und Hybridmeetings, insbesondere verbesserte Moderationsunterstützung, indem beispielsweise Redeanteile, Stimmung, Bedürfnisse (z. B. Pause), Meeting-Disziplin (Fokus, Agenda) digital transparent gemacht werden
  • Angemessene Hardwareausstattung (Lautsprecher, Mikrofon, Kamera, Monitore, Soft- oder Smartphone)


Zusammenfassung

Für die hier genannten Herausforderungen ist es wesentlich und wichtig, sie von Beginn der digital vernetzten Zusammenarbeit an zu berücksichtigen. Die vorgestellten Möglichkeiten der technischen Unterstützung zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind – wie die Herausforderungen selbst – Ergebnisse arbeitswissenschaftlicher und technischer Forschung in dem vom Bundeswirtschaftsministerium geförderten Projekt Digitale Teams: Das interdisziplinäre Konsortium aus Arbeitswissenschaftler:innen, Plattform- und Ökosystem-Ingenieur:innen, Change-Managern, Technologie-Providern und Co-Working-Spaces erforscht und entwickelt arbeitspsychologische Best Practices digital vernetzter Arbeit und optimale Technikgestaltung von Digital Workspaces.

Ziel von Digitale Teams ist es auch, einen Prototyp zu entwickeln, der die Forschungsergebnisse technisch unterstützt und umsetzt. Er wird 2021 in einer Evaluationsphase erprobt. Im Projekt werden potenzielle Nutzer:innen aus der Praxis in Analysen, kreative Phasen sowie in die Evaluation, d. h. in alle Phasen, einbezogen. So wird digital vernetzte Arbeit erheblich verbessert, damit sie trotz der Herausforderungen in Summe so effizient und effektiv wie Präsenzarbeit wird. Abbildung 5 zeigt eine Variante des Digitale-Teams-Dashboards, des Herzstücks des Digital Workspace, der im Projekt Digitale Teams entwickelt wird. Die arbeitspsychologischen Forschungsergebnisse und Best Practices zum Thema Digital Leadership sind in Kapitel 3.4 beschrieben. Weitere Ergebnisse aus „Digitale Teams“ auf verschiedenen Ebenen sind verfügbar unter www.digitale-teams.de. //

Nehmen Sie Kontakt zu den Autoren auf:

Kathleen Späth
www.handbuch-hr.de/autoren/k-spaeth

Sven Storck

Quellen:
(1) Baukulturbericht der Bundesstiftung Baukultur 2016/17, https://www.bundesstiftung-baukultur.de/baukulturbericht-201617
(2) “Remote Work Is Reshaping San Francisco, as Tech Workers Flee and Rents Fall”, The Wall Street Journal, 14. August 2020, https://www.wsj.com/articles/remote-work-is-reshaping-san-francisco-as-tech-workers-flee-and-rents-fall-11597413602
(3) https://blog.google/inside-google/working-google/working-together-when-were-not-together/
(4) Ergebnisbericht Erhebungen zu Digitalen Teams, https://www.digitale-teams.de/wp-content/uploads/2020/07/Digitale-Teams-_-Ergebnisbericht-AP2_FINAL.pdf
(5) Homeoffice Studie des Fraunhofer FIT, https://www.fit.fraunhofer.de/de/fb/cscw/homeoffice-studie.html
(6) Gerhard Willke, Deutschland in der globalen Wissensgesellschaft, 2004
(7) IBE-Studie „Zoom-Fatigue“, https://www.ibe-ludwigshafen.de/zoom_fatigue/
(8) AOK-Studie „Arbeiten im Homeoffice“, https://www.aok-bv.de/presse/pressemitteilungen/2019/index_22652.html
(9) Fraunhofer-IAO-Studie „Arbeiten in der Corona-Pandemie“, http://publica.fraunhofer.de/dokumente/N-593445.html

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