Page 100 - Handbuch HR-Management

Kapitel 2.9 / Wie arbeiten digitale Stars?
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
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bauen). Accelerators und Inkubatoren stellen den notwendigen Raum und Ressourcen für vielversprechende und disruptive Innovatio- nen bereit, die von den Mitarbeitern erarbeitet werden. Dies trägt dazu bei, solche Mitarbei- ter zu halten, die das Unternehmen verlassen würden, um selbst zu gründen oder zu einem Wettbewerber mit besseren Chancen auf Um- setzung der eigenen Ideen zu wechseln.
Arbeitsgestaltung
Im Bereich der Arbeitsgestaltung stellen vie- le digitale Unternehmen hoch exible, indivi- duelle Arrangements für ihre Mitarbeiter zur Verfügung. Mitarbeiter können beispielswei- se entscheiden, wo, wann und wie sie arbei- ten möchten. Nichtsdestotrotz ist physische Nähe immer noch wichtig. Daher werden Ar- beitsumgebungen so gestaltet, dass die Mit- arbeiter dort arbeiten möchten – nicht müs- sen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerich- tet, Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern. Zudem wird Flexibilität und Kommunikation zwischen Mitarbeitern mit- hilfe von Technologien, wie sozialen Medien am Arbeitsplatz und/oder der Möglichkeit sein eigenes Gerät (z.B. Laptop, Smartphone – „Bring your own device“) zur Arbeit mitzu- bringen, erleichtert. Monotone Arbeiten kön- nen bereits jetzt überwiegend mithilfe von Automatisierung eliminiert werden.
Beispiele für radikal andere Ansätze in der Or- ganisation und Mitarbeiterführung: Zappos und Valve
Tony Hsieh ist der Gründer des Online-Händ- lers Zappos und beschä igt etwa 1 500 Mitar- beiter. Hier wird das Konzept der „Holacracy“ angewandt. Holacracy ist eine innovative so-
ziale Technologie für die Unternehmensfüh- rung – ein Ansatz, der authentisch Autorität verteilt und Flexibilität und Selbstorganisa- tion in die Regeln und Prozesse, nach denen sich die Organisation selbst strukturiert und handelt, einbettet.
Die Valve Corporation, spezialisiert auf die Entwicklung von Videospielen, hat seit der Gründung durch Gabe Newell und Mike Harrington im Jahr 1996 eine ache Organi- sationsstruktur. Diese Organisationsform ist typisch für Start-ups oder kleine Teams, je- doch hat Valve diese Struktur vom Start als ein kleines Start-up bis zu der jetzigen Größe von über 300 Mitarbeitern beibehalten. Diese beiden Ansätze sind radikal anders als beste- hende hierarchische Systeme – hierbei ist aber noch lange nicht gezeigt, dass sie auch auf grö- ßere Unternehmen skalierbar sind. Es können jedoch sehr wohl Aspekte dieser Konzepte ge- nutzt und adaptiert werden. Aus unserer Un- tersuchung können wir folgende Empfehlun- gen für die Organisations- und Arbeitsgestal- tung in der digitalen Transformation geben:
Handlungsempfehlungen zur Umsetzung
1. Re ektieren Sie Ihre Startbedingungen
Überprüfen Sie sorgfältig die Größe des Un- ternehmens, die Organisationskultur, das Commitment der Vorstände und des Manage- mentteams und das strategische Ziel der Or- ganisations- und Arbeitsgestaltung.
2. Starten Sie mit existierenden Frameworks und adaptieren Sie diese für Ihr Unternehmen Jede Organisation benötigt zu Beginn Start- hilfe, Beratung und Sparringspartner. Sobald jedoch ein erster Entwurf steht, sind die meis-