Digital first – und ein genereller Wandel

Wenn man etwas digital machen kann, sollte man es tun. Das erfordert allerdings eine neue Kultur, ein neues Mindset.

von Uwe Bergmann

Wir erleben einen demografischen und gesellschaftlichen Wandel, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf spielt eine immer größere Rolle. Die Arbeitswelt verändert sich, ebenso die Arbeitsweisen, die agiler werden. Digitalisierung und digitale Transformation schaffen mit neuen Technologien neue Arbeitsplätze, die neue Formen der Zusammenarbeit erfordern. Der klassische Vorgesetzte hat in einem modernen Unternehmen ebenso ausgedient wie die Mitarbeiter, die kopflos Orders befolgen.

Uwe Bergmann

Gebraucht werden Manager, die die Kreativität und Einzeltalente ihrer Mitarbeiter zu Teams formen, und das Unternehmen braucht Mitarbeiter mit Eigeninitiative, die mitdenken und mitentscheiden. Das erfordert eine neue Kultur und den Willen, dabei zu sein, mitzumachen, Verantwortung zu übernehmen und gehört zu werden. Das alles ist nur umzusetzen, wenn man einen Kulturwandel vorantreibt. Und den kann man nicht von oben anordnen, man muss ihn schaffen und er muss in den Menschen stattfinden.

Das ist allerdings gar nicht so einfach, denn es gibt nach wie vor viele, die klassisch denken, die Angst um ihren Machtbereich haben oder Angst um ihre Position, die sie sich über Jahre auf ihrer Karriereleiter erarbeitet haben. Das erzeugt Widerstände. Und es gibt Menschen, die es bequem finden, gesagt zu bekommen, was sie machen sollen. Hier ist die Führungsebene gefordert. Sie muss Transparenz schaffen und Freiräume, in denen eine neue Kultur auch gelebt werden kann. In konventionellen Unternehmen bedeutet das häufig, bestehende Strukturen zu ersetzen.

„Es gibt nach wie vor viele, die klassisch denken, die Angst um ihren Machtbereich haben oder Angst um ihre Position, die sie sich über Jahre auf ihrer Karriereleiter erarbeitet haben. Das erzeugt Widerstände. Und es gibt Menschen, die es bequem finden, gesagt zu bekommen, was sie machen sollen. Hier ist die Führungsebene gefordert.“

Plötzlich merkt man dann, dass es Menschen gibt, die man vorher gar nicht wahrgenommen hat. Mitarbeiter, die bisher business as usual gemacht haben und nicht aufgefallen sind, entwickeln mit einem Mal eine Leidenschaft für neue Themen, sind innovativ und präsentieren frische Ideen.

Die Zukunftsfähigkeit prüfen

Wir von Cosmo Consult möchten auf diesem Weg vorangehen und als Vorbild dienen sowie unser Motto „Business-Software für Menschen“ auch im Wandel umsetzen. Daher haben wir schon vor über zweieinhalb Jahren unser eigenes Transformationsprojekt gestartet. Wir machten uns nicht nur Gedanken über unser eigenes Geschäftsmodell, sondern auch darüber, wie die Kundenwünsche von morgen aussehen könnten.

Das Management eines jeden Unternehmens muss heute darüber nachdenken, wie die Firma in den nächsten Jahren aussehen soll und ob etwa die Gegenwart auch zukunftsfähig ist. Brauche ich neue Services, neue Produkte oder neue Vertriebswege und wie kann ich das finden. Was für eine Unternehmenskultur brauche ich dafür oder habe ich die vielleicht schon. Das führt wiederum unweigerlich zu einem der Cosmo Consult-Grundsätze: „Changing Thinking, before changing things“ oder „Ich werde es sehr schwer haben, ein Unternehmen erfolgreich zu transformieren, wenn die Menschen davon nicht überzeugt sind.“ So haben wir es inzwischen zur Community geschafft, die zwar von der Technologie lebt, aber mit Menschen, die das mit Leidenschaft tun.

„Ich werde es sehr schwer haben, ein Unternehmen erfolgreich zu transformieren, wenn die Menschen davon nicht überzeugt sind.“

Dabei ist unter anderem die Transparenz ein wichtiger Punkt. Der Umgang mit und unter den Mitarbeitern muss transparent sein. Sie müssen verstehen, wie ein neues Geschäftsmodell funktionieren soll, zumal die neuen Geschäftsmodelle technologieintensiver sein werden als die alten. Und eins ist klar, derjenige, der die neuen Technologien am besten nutzt, wird am Ende erfolgreicher sein. Aber man kann die beste Technologie zur Verfügung haben, wenn die Menschen sie nicht annehmen, hat man trotzdem verloren. Hat die Führung aber für eine neue, digitale und dynamische Unternehmenskultur gesorgt, die stärker auf Freiheit und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter basiert, dann entsteht daraus ein enormer Vorteil gegenüber all denjenigen, die das nicht tun.

Kompetenzen statt Hierarchien

Das ist nur eine Komponente von vielen. Aber je stärker man diese Themen miteinander vernetzt, desto fundierter werden Entscheidungen getroffen, desto besser kann der Service funktionieren, desto mehr weiß man über seine Kunden und desto eher kann man ihnen eine gute Leistung anbieten. Abwarten und hoffen, dass das von allein kommt, ist tödlich. Das „Changing Thinking, before Changing Things“ steht am Anfang, man muss sich mit dem Thema Kultur also als Erstes beschäftigen. Natürlich kann man einiges parallel laufen lassen, aber es hilft nichts, die besten neuen Systeme einzusetzen, wenn die Mitarbeiter keine Lust und kein Interesse haben, sie zu benutzen, nicht neugierig sind, was noch geht, und eher bei jedem neuen Thema kritisch reagieren.


Kernaussagen

  • Das Management eines jeden Unternehmens muss heute darüber nachdenken, wie die Firma in den nächsten Jahren aussehen soll und ob etwa die Gegenwart auch zukunftsfähig ist.
  • Hat die Führung aber für eine neue, digitale und dynamische Unternehmenskultur gesorgt, die stärker auf Freiheit und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter basiert, dann entsteht daraus ein enormer Vorteil gegenüber all denjenigen, die das nicht tun.
  • Je stärker ein Unternehmen hierarchisch organisiert ist, desto weniger fühlen sich Mitarbeiter verantwortlich. Kompetenzen sind daher heute wichtiger als Hierarchien.


Wichtig ist auch die Übernahme von Verantwortung. Je stärker ein Unternehmen hierarchisch organisiert ist, desto weniger fühlen sich Mitarbeiter verantwortlich. Kompetenzen sind daher heute wichtiger als Hierarchien. Natürlich muss die Firmenleitung einen Rahmen vorgeben, man braucht eine Unternehmensstrategie mit klaren Leitlinien und klarer Zielsetzung. Aber innerhalb dieser Vorgaben muss den Mitarbeitern Raum zum Anpacken, für Eigeninitiative und eigene Entscheidungen gelassen werden.

Bei der Umsetzung solcher Neuerungen sind viele Betriebe sicherlich auf kompetente Beratung angewiesen. Nicht zuletzt deswegen haben wir bereits vor fast drei Jahren mit unserer eigenen Transformation begonnen und in hohem Maße Mittelstandserfahrungen bei Kulturwandel und digitaler Transformation gesammelt, die wir weitergeben können, und zwar mit Kompetenzen in sehr vielen Bereichen.

So können wir helfen, eine Kultur zu schaffen, in der Unternehmer und ihre Mitarbeiter neue Technologien und ihre Mehrwerte erkennen, in der sie es gut finden, neue Wege zu gehen und sich für neue Themen zu begeistern, und eine Innovationskultur leben, in der nicht nur die Forschungs- und Entwicklungsabteilung innovativ ist, sondern das gesamte Unternehmen mit allen Mitarbeitern. //

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