Das Growth Mindset

Vom anlassbezogenen Change-Management zum permanenten Mindshift oder: Wie Lifelong Learning und Organisationsentwicklung zusammenhängen

von Frank Hartmann

Das Verständnis und die Definition von Change-Management war bislang verknüpft mit der professionellen Gestaltung eines Veränderungsprozesses, von einem Ist-Zustand zu einem definierten Soll-Zustand. Die Hauptaufgabe von Change-Management bestand überspitzt formuliert darin, eine kritische Masse in Aufbruchsstimmung zu versetzen und diese dann in einem transparenten, geordneten (plangetriebenen oder agilen) Veränderungsprozess mit höchstmöglicher Partizipation in den sicheren Hafen des gewünschten Soll-Zustandes zu überführen.

Doch bei einem permanenten anlassbezogenen Vorgehen nutzt sich irgendwann die beste Change-Story (Methodik/Instrumente) ab und die kritische Veränderungsmasse an Individuen wird immer schwieriger erreichbar. Es entwickelte sich die Erkenntnis, dass die Methoden und Tools im Change-Prozess nicht das Entscheidende sind, sondern die „Mindsets“ der veränderungsrelevanten Personen maßgeblichen Anteil an erfolgreichen Veränderungsprozessen haben. Jetzt gilt es also, ein agiles bzw. Growth-Mindset zu erzeugen.

„Die Qualität von Organisationsentwicklung steht also in unmittelbarem Kontext zu der Qualität der Personalentwicklung in den Unternehmen.“

Der Weg geht demnach von einem nutzen- bzw. anlass- und zielorientierten Change-Management zu einem sinnstiftenden Persönlichkeitsentwicklungsprozess. Das Individuum ist damit auf einer tieferen Ebene selber Gegenstand der Veränderung, wodurch eine „andere Betroffenheit“, ein anderes Mindset erzeugt wird. Der Schulterschluss zwischen Change-Management und Personalentwicklung ist notwendig und der Begriff Organisationsentwicklung hat wieder Renaissance.

Nachhaltige, tatsächliche Organisationsentwicklung ist immer mit individueller Entwicklung gekoppelt

Lernen und Veränderung findet per se immer statt! Diese vermeintlich einfache Erkenntnis ist alles andere als banal und zugleich die Voraussetzung für Selbstführung und persönliche Entwicklung als Fundament der Organisationsentwicklung in Unternehmen.

Im Grunde ist die Auseinandersetzung und Gestaltung der individuellen Entwicklung und der damit verbundenen persönlichen Perspektiven und Lernschritte die immerwährende Aufgabe in der Organisationsentwicklung die dann erst in einem nächsten Schritt mit inhaltlichen Zielen eines Veränderungsprozesses auf Abteilungs- und Organisationsebene gekoppelt werden sollten.

Die Qualität von Organisationsentwicklung steht also in unmittelbarem Kontext zu der Qualität der Personalentwicklung in den Unternehmen. Dabei gilt es, die persönliche Entwicklung auf individueller Ebene für alle Mitarbeiter/innen zu ermöglichen, auch für die Führungskräfte.

Die Qualität einer Organisation hängt maßgeblich von der Qualität der Interaktionen der Individuen ab

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools. Diese Anforderung aus dem „Agilen Manifest“ beschreibt sehr deutlich, was sich die Gründer 2001 unter Organisationsentwicklung vorstellten. Sie bedeutet die Begleitung und Gestaltung von individuellen Lern- und Entwicklungsprozessen, die letztendlich für die Qualität sämtlicher Interaktionen in einem Unternehmen maßgeblich sind. Das Ich gestaltet das Wir.

„Das Ich gestaltet das Wir.“

Die Zielsetzung muss also sein, kreative Lernprozesse in Gang zu setzen, mit dem Anspruch,, neue „sinnvolle Erfahrungen zu machen“, die mit persönlicher oder unternehmerischer Sinnhaftigkeit aufgeladen sind – idealerweise beides!

Viktor Frankl, der Begründer der Logotherapie, beschrieb einmal die Chance der persönlichen Entwicklung „in der Sekunde zwischen Reiz und Reaktion“, die leider oftmals nicht vorhanden scheint. Unreflektiertes und reaktives Verhalten führt häufig zu Verstrickungen oder sogenannten Teufelskreisläufen in persönlichen Beziehungen und Interaktionen. Selbstführung bedeutet in der Konsequenz, die Eigenverantwortung zu übernehmen und zu prüfen, ob im „Hier und Jetzt“ neue Erfahrungen, basierend auf anderen Bewertungen und Verhaltensweisen, gemacht werden „wollen“.

Durch diese Aktivierung der sogenannten beobachtenden Instanz findet dann ein Lernprozess zweiter Ordnung statt: Ich beobachte mich beim Lernen und kann diese Erfahrungswerte in einen kontinuierlichen Lernprozess einbetten, was die unvermeidliche Basis für ein lebenslanges Lernen darstellt! Einfach ausgedrückt: kreativ vs. reaktiv – das „k“ an der richtigen Stelle!

Fazit

Das Ein- und Ausüben bzw. Kultivieren der „beobachtenden Instanz“ ist gleichzeitig auch der einzige vermeintlich stabile, weil zeitlose und immer gegenwärtige Zustand in einem instabilen permanenten Mindshift bzw. in dem Prozess des lebenslangen Lernens. Das Verweilen in diesem Zustand kann auch als achtsam bzw. meditativ beschrieben werden und ist in diversen Leadership-Konzepten (z.B. Mindful Leadership) ein zentraler Bestandteil.
Letztendlich ist also nicht die entscheidende Frage, ob ich lebenslang lernen bzw. mich ein Leben lang verändern möchte, sondern was ich lernen will und in welche Richtung ich mich verändern möchte.
Wenn diese Grundhaltung bzw. dieses Mindset dann bei einer kritischen Masse an Mitarbeitenden in einer Organisation verankert ist, klappt es auch mit dem nächsten anlassbezogenen Change-Prozess! //

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Aufmacherbild / Quelle / Lizenz
Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

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