Corporate Learning Platform

Was Netzwerke in Zeiten des Umbruchs für Unternehmen leisten

von Charlotte B. Venema

Was kann eine Lerntheorie zum Unternehmenserfolg beitragen? Dass die Wirtschaft sich in einer sehr volatilen Situation befindet und sich auf schnelle Veränderungen der Märkte einstellen muss, ist unter Corona-Bedingungen ein Gemeinplatz. Was bedeutet diese Aussage für den Unternehmensalltag von HR, Learning and Development, Personalentwicklung, Recruiting und verwandten Funktionen, die wir hier der Einfachheit halber unter „Corporate Learning“ zusammenfassen? Wie wird aus einer sehr pauschalen Aussage praktisches Handeln?

Alles begann 2007 (!) mit zwei Thesen:

  • Die Digitalisierung wird unsere Arbeits- und Lernkultur grundlegend und in bisher nicht gekannter Geschwindigkeit verändern.
  • Es ist die Aufgabe der Corporate Learning Professionals, Pioniere der neuen Technologien und Arbeitsweisen zu sein und Unternehmen durch geeignete Angebote bei den notwendigen Lern- und Entwicklungsprozessen zu unterstützen.

Die Treiber der Digitalisierung sind technische Entwicklungen. (Corona hat dies nachträglich nur beschleunigt.) Damit sind zunächst Funktionen wie Produktion, Distribution und Marketing befasst. Die Entwicklung ist jedoch viel tief greifender als das Update oder der Ersatz einer Produktionsmethode durch eine andere. Häufig steht das Geschäftskonzept auf dem Prüfstand. Wie kann ein Unternehmen lernen, sich auf ein völlig neues Umfeld einzustellen, und wie kann es abschätzen, wie dieses Umfeld aussehen wird? Keine der vorherrschenden Lerntheorien war in der Lage, darauf eine halbwegs brauchbare Antwort zu geben.

„A central tenet of most learning theories is that learning occurs inside a person. Even social constructivist views, which hold that learning is a socially enacted process, promote the principality of the individual (and her/his physical presence – i.  e. brain-based) in learning. These theories do not address learning that occurs outside of people (i. e. learning that is stored and manipulated by technology). They also fail to describe how learning happens within organizations.“(1)

Diesem Befund setzt Georg Siemens den Konnektivismus (Connectivism) entgegen. Er hat den Anspruch, die Lerntheorie des digitalen Zeitalters zu sein. Er unterscheidet sich von den klassischen Lerntheorien darin, dass er die Verbindungen zwischen den lernenden Individuen mit in den Blick nimmt. Damit schließt er einen Aspekt mit ein, der prägend für die digitale Welt ist: die unbegrenzte Möglichkeit der Vernetzung und Verbindung völlig neuer Quellen und Ressourcen miteinander.

„Principles of connectivism:

  • Learning and knowledge rests in diversity of opinions.
  • Learning is a process of connecting specialized nodes or information sources.
  • Learning may reside in non-human appliances.
  • Capacity to know more is more critical than what is currently known.
  • Nurturing and maintaining connections is needed to facilitate continual learning.
  • Ability to see connections between fields, ideas, and concepts is a core skill.
  • Currency (accurate, up-to-date knowledge) is the intent of all connectivist learning activities.
  • Decision-making is itself a learning process. Choosing what to learn and the meaning of incoming information is seen through the lens of a shifting reality. While there is a right answer now, it may be wrong tomorrow due to alterations in the information climate affecting the decision.“ (1)

Lernen findet in Netzwerken statt, die neue Verknüpfungen zwischen Personen und Organisationen herstellen und dadurch neue Impulse generieren. „The pipe is more important than the content within the pipe.“(1)

Diese Sicht auf Lernprozesse ist besser als die Betrachtung des lernenden Individuums geeignet, die Prozesse zu beschreiben, die innerhalb einer Organisation und in Verbindung zu ihrer Umwelt stattfinden, wenn grundlegend neues Wissen erworben und verarbeitet wird.

Ein Blick auf die durchschnittliche Praxis von Corporate Learning, in mittelständischen, aber auch vielen Großunternehmen, zeigte 2007 (nicht alles hat sich seitdem verändert) einen überwiegend konservativ organisierten Seminar- und Schulungsbetrieb mit Frontalvorträgen, sorgfältig vorbereiteten Schulungsunterlagen und viele Ansätze, genau diese Kultur durch E-Learning in die digitale Welt zu übertragen.

Es gab kaum Ansätze, die geeignet waren, die Unternehmenskultur aktiv weiterzuentwickeln und das Potenzial sozialer Netzwerke in Unternehmen zu nutzen.

Was war zu tun?

2007 begann der Arbeitgeberverband Hessenmetall, zunächst für Mitgliedsunternehmen, dann für einen immer vielfältigeren Kreis von Unternehmen aller Branchen, ein überbetriebliches Netzwerk aufzubauen, die „Corporate Learning Community“. Das Ziel war Wissenstransfer, aber auch, neue Ideen zu entwickeln. Das tragende Konzept gilt noch immer: Es gibt weder eine verbindliche Agenda noch externe Referenten. Es ist wesentlich produktiver, das bei den teilnehmenden Professionals vorhandene Wissen zu nutzen und gemeinsam neue Ansätze zu entwickeln. Die Arbeit an aktuellen Aufgaben aus der betrieblichen Praxis steht im Mittelpunkt.

2010 kam als jährlicher, zweitägiger Event das „Corporate Learning Camp“ hinzu. Auch die Corporate Learning Camps kommen ohne vorbereitete Agenda und externe Referenten aus. Nach der Barcamp-Methode schreibt der Moderator die Agenda zu Beginn der beiden Tage gemeinsam mit den Teilnehmern, die auch den nötigen Input zu jedem Thema liefern. Viele Unternehmen haben seitdem die Barcamp-Methode für interne Veranstaltungen übernommen.

Die Erfindung des MOOCathons

Aber wie weit kann man den Gedanken des gemeinsamen Lernens in Netzwerken unter Nutzung digitaler Medien weiterentwickeln? Können 1 000 Menschen im Internet gemeinsam lernen und diesen Lernprozess dokumentieren? Das Kernteam der „Corporate Learn-ing Community“ hat dies in einem Online-Angebot (MOOC) gemeinsam mit acht Unternehmen getestet.

Am 08. Mai 2017 begann der Corporate Learning 2025 MOOCathon(2) „Learning & Development in the Digital Age“. Er lief insgesamt über zehn Wochen und begann mit einer Auftaktwoche, in der das Kernteam das Konzept erklärte und die beteiligten Unternehmen vorstellte. In jeder Woche präsentierte montags um 13:00 Uhr ein Unternehmen in einer Livesession online einen unternehmensspezifischen Aspekt von Corporate Learning und richtete Fragen an das Onlinepublikum, die im Netz diskutiert wurden. Freitags um 13:00 Uhr fasste das Unternehmensteam in einer weiteren Livesession die Ergebnisse zusammen und zog Bilanz. (Beteiligt waren: Merck, Continental, Otto Bock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch, Audi)

Eine Abschlusswoche diente der persönlichen Reflexion und der Evaluation. Insgesamt nahmen 1 200 Personen teil. Pro Livesession waren im Schnitt 50 bis 100 Personen online, ungefähr die doppelte Anzahl sah sich im Lauf der Woche die Aufzeichnung an. Die Diskussion zwischen den Teilnehmern konzentrierte sich auf die Webseite und auf Twitter unter dem Hashtag #cl2025. Im September 2017 trafen sich ca. 40 Personen in einem „realen“ 2-tägigen Hackathon und fassten die Ergebnisse zusammen.

2019 hat sich die Corporate Learning Community als eigenständiges, gemeinnütziges Unternehmen mit sieben Gesellschaftern(3) neu gegründet und arbeitet seitdem unabhängig von anderen Organisationen. Damit begann auch das Wachstum nach Österreich und in die deutschsprachige Schweiz sowie die Ausweitung der Formate.
Corona hat 2020 alle in Präsenz geplanten vier Barcamps in Online-Camps transformiert. Diese zunächst katastrophale Situation hat einen weiteren Lernprozess ausgelöst. Dabei kam uns die breite Erfahrung mit Online-Formaten entgegen. Die Zwischenbilanz lautet:

  • Das Präsenz-Format Barcamp lässt sich erfolgreich in eine Online-Veranstaltung transformieren.
  • Es waren mehr Teilnehmer registriert, als in Präsenz möglich gewesen wären.
  • Die Teilnehmer selektieren konsequenter nach ihren Interessen, da sich zwischendurch andere Dinge erledigen lassen.
  • Viele Teilgeber haben berichtet, dass die Sessions konzentrierter und besser werden.
  • Auch ein Abendevent lässt sich online mit allen Elementen des Zufalls und der zwanglosen Gespräche organisieren, wenn eine entsprechende Software genutzt wird. Aber die Teilnehmer sind „flüchtiger“, da jederzeit Alternativen in Reichweite sind.
  • Wir denken über eine kontinuierliche Online-Begegnungsstätte nach, die alle Angebote übersichtlich zusammenfasst. Aber es fehlt noch die passende Software.

Fazit nach fast einem Jahr Corona

Wenn es gelingt, eine große und vielfältige Personengruppe mit einem gemeinsamen Thema anzusprechen, kann die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg auch mit reinen Online-Formaten außergewöhnlich produktiv sein und neue Ideen liefern. Die Voraussetzungen sind eine offene, vertrauensbildende Kommunikation, ein verbindlicher, gemeinsamer Rahmen und die Moderation durch ein eingespieltes Kernteam. Ob das in Präsenz oder online geschieht, ist sekundär. Jedes Format hat Stärken und Schwächen. Online gibt dem Lerner eine größere Auswahl und größere Freiheit. Die Überlegenheit von Präsenz ist ein Mythos. Wir werden eine neue Balance finden, es wird kein Zurück zu Vor-Corona-Zeiten geben.

Entscheidend ist immer das Lernkonzept, das hinter den Angeboten steht. Die Corporate Learning Community lebt von ko-operativen und partizipativen Lernformen, die aus Teilnehmern Teilgeber machen. Online-Angebote können dies hervorragend ab-bilden. Aber die Welt des Corporate Learning wird nicht durch mehr Online-Angebote besser, sondern durch ein Konzept, das Potenziale entfaltet. Der nächste Schritt ist, die unterschiedlichen Stärken der Online- und Präsenzkommunikation klarer zu erkennen und auf dieser Basis eine neue Synthese zu finden.//

Kontaktieren Sie die Autorin:
www.handbuch-hr.de/autoren/c_venema

Quellen:
(1) Georg Siemens, Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age. http://www.itdl.org/Journal/Jan_05/article01.htm
(2) ein Kunstwort aus MOOC – „Massive Open Online Course“ – und Hackathon, Details finden Sie auf www.wikipedia.de
(3) https://colearn.de/ueber-uns/

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.