Agile Organisations- und Arbeitsformen

Ein Blick hinter die Kulissen

von Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers

Die Digitalisierung ruft insbesondere in der Wirtschafts- und Arbeitswelt eine nie da gewesene Veränderungsgeschwindigkeit und einen umfassenden Veränderungsdruck hervor, mit denen es umzugehen gilt. Dies wird durch die Corona-Krise verschärft. Ein Ergebnis dieser Entwicklung ist, dass Geschäftsmodelle an Grenzen stoßen sowie traditionelle Strukturen und Prozesse hinterfragt werden müssen. Im Fokus steht dabei unter anderem die Art und Weise, wie Menschen und Unternehmen künftig in einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägten Welt arbeiten und miteinander umgehen werden. Um die VUCA-Welt erfolgreich zu meistern, setzen Unternehmen auch auf Agilität.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Un­ternehmen „agiler“ zu machen – vom radikalen Bruch mit bestehenden Strukturen bis hin zu vereinzelten sukzessiven Maßnahmen. Um das Potenzial, das mit Agilität verbunden ist, zu heben, reicht es nicht aus, in die Hard Facts von Organisations- und Arbeitsformen zu investieren, sondern es braucht vor allem die Soft Facts. Dazu gehören Zusammenhalt, Miteinander, Werteorientierung, Kommunikation und Kooperation, Partizipation, Zusammenbringen von unterschiedlichen Perspektiven und Potenzialen …

Prof. Dr. Jutta Rump

Wenn beides – Hard und Soft Facts – gegeben ist, sind agile Organisations- und Arbeitsformen geeignet, die Überlebensfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen und damit den Standort Deutschland zu sichern. Damit verbunden ist eine gesellschaftliche Stabilisierung.

In der Diskussion um Agilität werden Aspekte wie a. die persönliche Eignung und das mit Agilität verbundene Persönlichkeitsprofil, b. der Umgang mit der kontinuierlichen Druck-Situation und Konflikten, die sich im Rahmen von agilen Organisations- und Arbeitsformen ergeben können, c. der Umgang mit Personen, die nicht mithalten können bzw. nicht wollen sowie d. der Zusammenhang zwischen agilen Organisations- und Arbeitsformen und Gesundheit nur bedingt oder gar nicht angesprochen. Die Antworten sind jedoch essenziell für die Implementierung agiler Organisations- und Arbeitsformen. Eine explorative Studie (in Form von zwölf Einzelfallstudien) des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) versucht einen Blick hinter die Kulissen von agilen Organisations- und Arbeitsformen zu werfen, um Erfolgs- und Risikofaktoren zu identifizieren.

Ein Blick hinter die Kulissen

Obwohl es keine eindeutige Definition von Agilität gibt, ist allen begrifflichen Ansätzen gemein, dass es ein selbstorganisiertes, selbstbestimmtes und hierarchiefreies Arbeiten darstellt. Grundsätzlich gilt: Aufgaben, die Routinen darstellen und die starre, unveränderbare Strukturen und Abläufe bedürfen, eignen sich nicht für agile Arbeitsformen. Stattdessen müssen Aufgaben in einem agilen Design ein Optimierungspotenzial beinhalten und das Ziel von Innovation bzw. Verbesserung, Veränderung, Weiterentwicklung etc. verfolgen. Zudem bedarf es einer Kompatibilität mit dem Geschäftsmodell.

Da agile Organisations- und Arbeitsformen mit Partizipation und Demokratisierung sowie Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten einhergehen, braucht es die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitarbeitenden und Führungskräfte, diesen Wandel zu vollziehen und sich unter den veränderten Arbeitsbedingungen einzubringen. Ein wenig entsteht der Eindruck einer „Eier legenden Wollmilchsau“.

Während einige gut damit zurechtkommen, haben andere Probleme mit der Arbeitsweise, der Hierarchiefreiheit, der Selbst­organisation und dem Mindset. Überforderung zeigt sich in unterschiedlicher Form. Zum einen kann das Konfliktpotenzial im Team zunehmen, was sich in negativer zwischenmenschlicher Emotionalität äußert. Zum anderen ziehen sich die betroffenen Mitarbeitenden zurück, beteiligen sich nicht an den Diskussionen. Die Zielerreichung und die Aufgabenerfüllung entsprechen dann nicht den Erwartungen, was wiederum das gesamte Team belastet und zu Konflikten unter den Teammitgliedern und zu anderen Bereichen des Unternehmens führt.

Damit steigt der Druck auf die Personen, die sich überfordert fühlen. Ein Teufelskreis wird in Gang gesetzt. Dieser Teufelskreis lässt sich durchbrechen. Qualifizierungen und Coaching helfen ebenso wie ein stärkenorientierter Personaleinsatz. Dies ist jedoch nicht ressourcenneutral.

Silke Eilers

Das für Agilität notwendige Persönlichkeitsprofil umfasst einen Leistungsgedanken, Eigeninitiative, Eigenverantwortung, eine Einstellung, sich auf den Weg zu machen, ohne das genaue Ziel zu kennen, Offenheit, Mut, Ehrlichkeit zu sich selbst und gegenüber anderen, Frustrationstoleranz sowie Disziplin. Der Eindruck der „Eier legenden Wollmilchsau“ wird verstärkt. Ein bestimmter Typ von Beschäftigten (Extrovertierte, Laute, Verfügbare) scheint agile Organisations- und Arbeitsformen zu schätzen. Damit wird die Kultur des „Survival of the Fittest“ gefördert, was dem grundsätzlichen Leitbild der Agilität entgegensteht. Damit agile Teams nicht von bestimmten Personen dominiert werden und diese entsprechende Machtstrukturen etablieren, braucht es verbindliche Kooperations- und Kommunikations-Regeln und auch Moderatoren-Rollen, die im Team verteilt sind.

Mitarbeitende in agilen Organisations- und Arbeitsformen sind unterschiedlichen Druck-Situationen ausgesetzt: Leistungs- und Innovationsdruck, Zeitdruck, Team-Druck. Nicht selten lässt sich beobachten, dass aus der fachlichen Drucksituation heraus persönliche Konfliktfelder entstehen. Teammitglieder haben z. B. unterschiedliche Ansichten, was den weiteren Verlauf, die inhaltliche Ausrichtung sowie die Einschätzung der Situation und des bisher Geleisteten betrifft. Oder die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit innerhalb des Teams zeigt unterschiedliche Niveaus oder die Kompetenzen, Sozialisationen sowie Denk- und Handlungsmuster sind sehr verschieden.

Daraus kann Finger Pointing bis hin zum Mobbing resultieren. Sachlich-basierte Konflikte sind die Treiber für Innovationen, negativ emotional basierte Konflikte hingegen sind Gift. Negativ emotional basierte Konflikte auf zwischenmenschlicher Ebene beinhalten die Gefahr des Ausgrenzens sowie des Mobbings. Um die negative Drucksituation sowie die Konfliktfelder zu reduzieren, ist Handeln geboten. Ein eindeutiges Regelwerk kann dem entgegenwirken, ebenso wie eine stärkenorientierte Zusammensetzung der Teams.

Eine wertschätzende Diskurskultur und Auseinandersetzungskultur sollten zum Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Darüber hinaus sind Experimentierfelder und „Probezeiten“ im agilen Team hilfreich. Wenn Personen Erfahrungen im Kontext der Agilität sammeln und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage haben, löst sich nicht selten die Einstellung des Nicht-mithalten-Wollens auf.
Für das Funktionieren von agilen Organisations- und Arbeitsformen ist – neben der Kompatibilität mit der Unternehmenskultur – Transparenz wichtig. Wissen um die Unternehmensentwicklung und die Unternehmensdaten ist ein zentraler Faktor für agile Organisation und agile Teams.

Nur so können die Mitarbeitenden die Rolle der Entscheiderinnen und Trägerinnen von Verantwortung annehmen und zukunftsgerichtet ihren Beitrag zur Gestaltung der Unternehmenszukunft leisten. Agilität ist zudem auch eine Architektur und Raumgestaltung im Sinne der Philosophie von New Work sowie eine entsprechende technische Ausstattung. Nicht zuletzt setzt das Arbeiten in der agilen Organisation mit agilen Arbeitsformen eine gewisse Gleichheit in der Gehaltsstruktur voraus. Wenn ein Team hierarchiefrei arbeitet, machen Gehaltsunterschiede nur bedingt Sinn, so die These.

3. Der Corona-Effekt

Die Corona-Krise stellt vieles in Frage und stellt für viele Betriebe eine existenzielle Bedrohung dar. Krisen-Management ist angesagt – konsequentes und schnelles Handeln bei gleichzeitigem perspektivischem Denken. Unbestritten ist, dass die kollektive Intelligenz einer Belegschaft eine der zentralen Krisen-Strategien darstellt. Um dieses Potenzial zu nutzen, braucht es einerseits den Rahmen der Agilität als Organisationsprinzip (Hard Facts) und andererseits das Mindset und die Denk- und Handlungsmuster der Personen, die in agilen Teams arbeiten (Soft Facts).

Das derzeitige Agieren in vielen Unternehmen zeigt jedoch ein anderes Bild: Als ein zentrales Zukunfts-Thema galt und gilt die digitale Transformation. In vielen Unternehmen fehlt durch die Corona-Krise jedoch das Geld, „um so weiterzumachen wie bisher“. Nicht selten wird eine Prioritätenliste erstellt, die angeführt wird durch Investitionen in Technik, Geschäftsmodell, Anpassung der Wertschöpfungsketten, Anpassung der Kompetenzen und Qualifikationen der Beschäftigten. Experimentierräume sowie agile Arbeits- und Organisationsformen scheinen im Moment eher weniger dazuzugehören. Begründet wird dies nicht selten mit dem Ressourcenverbrauch (Manpower, Organisationsaufwand, Zeit) bei hoher Ergebnisvariabilität.


Kernaussagen

  • Die Liste der Kompetenzen und Qualifikationen, die für agile Organisations- und Arbeitsformen notwendig zu sein scheinen, ist lang.
  • Wissen um die Unternehmensentwicklung und die Unternehmensdaten ist ein zentraler Faktor für agile Organisation und agile Teams.


Darüber hinaus lässt sich in schwerwiegenden Krisen-Situationen eine Rückkehr zu zentralen Entscheidungsstrukturen beobachten. Dies wird mit der Notwendigkeit schneller Entscheidungen begründet ebenso wie mit der Zurückhaltung agiler Teams, die erforderlichen Entscheidungen zu treffen und die damit verbundene Verantwortung tragen zu wollen. Um einen Zeitverlust sowie ein Vakuum zu vermeiden, erfolgt eine „Re-Umverteilung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten“ oder die „Umkehrung des Demokratisierungsstrebens“.

Die Rückkehr zur Zentralisation kann dort sinnvoll erscheinen, wo ein Unternehmen im Krisenmodus steckt, schnelle Entscheidungen und Prioritäten erforderlich sind und Unsicherheit reduziert werden muss. Allerdings sollte berücksichtigt werden, dass die Mitarbeitenden in die Krisenbewältigung eingebunden werden, um die kollektive Intelligenz der Belegschaft zu nutzen sowie deren Ideen und Kreativität in Innovationen sichtbar werden zu lassen.

Agile Organisations- und Arbeitsformen haben somit gerade nach der Corona-Krise eine Daseinsberechtigung. Mehr noch: Sie sind wichtige Aktionsfelder zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Betriebs und einer Volkswirtschaft. Allerdings ist es zwingend erforderlich, sich mit der Eignungsfähigkeit möglicher Einsatzfelder, den Rahmenbedingungen, den Regelwerken, dem Mindset sowie der Team- und Unternehmenskultur, Strategien im Umgang mit einer Kultur des „Survival of the Fittest“, Konfliktbewältigungsansätzen, dem Empowerment der Mitarbeitenden, der Beachtung von Persönlichkeitsprofilen, einem stärkenorientierten Teameinsatz sowie Kosten-Nutzen-Kalkulationen zu beschäftigen. //

Nehmen Sie Kontakt zu den Autoren auf:

Prof. Dr. Jutta Rump
www.handbuch-hr.de/autoren/j-rump

Silke Eilers
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