Aktuelle Entwicklungen und Anforderungen an das Personalmanagement
Digitale Transformation und Führung, Industrie 4.0, Internet der Dinge, Arbeiten und Arbeitswelt 4.0, Big Data sowie Robotik und Künstliche Intelligenz. Begriffe für aktuelle und künftige Veränderungen in den Unternehmen, die die Bedingungen für das Personalmanagement massiv beeinflussen. Durch Anpassungen ihrer Personalarbeit versuchen viele Unternehmen, den Erfolg dieser Transformationsprozesse zu sichern.
Zur begrifflichen Einordnung: Unter Personalmanagement oder HR wird hier einerseits Personalarbeit verstanden, d. h. Prozesse, die auf Recruiting, Einsatz, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern sowie die Gestaltung der relevanten Bedingungen gerichtet sind. Andererseits werden mit diesem Begriff die Aktivitäten zur Mitarbeiterführung beschrieben. Mit dem Konzept Arbeitswelt bzw. Arbeiten 4.0 wird an Aussagen über die vierte industrielle Revolution angeknüpft. Dabei werden in erster Linie geänderte Arbeitsformen und -beziehungen betrachtet, die sich durch stärkere Vernetzung, Digitalität und Flexibilität auszeichnen(1).
Ausgangspunkt der Überlegungen ist die Erkenntnis, dass trotz der Vielzahl neuer technischer Möglichkeiten weiterhin die Mitarbeiter bzw. ihre Kompetenzen der differenzierende Wettbewerbsfaktor sind. Damit rücken auch Begriffe wie Vertrauen, Commitment und Engagement in den Mittelpunkt der Betrachtung. Ein Konzept wie Arbeit 4.0 steht dabei nicht für sich, sondern wird erst durch die Mitarbeiter und ihr Verhalten wirksam. Aktuell wird vor allem die Digitalisierung als Megatrend mit starken Wirkungen auf das Personalmanagement angesehen(2). Aber auch andere, sich häufig gegenseitig beeinflussende Faktoren, wirken auf HR im Kontext der Arbeitswelt 4.0. Dazu zählen vor allem die Folgenden.
• Transformation von Geschäfts- und Organisationsmodellen, die sich in der Einführung von Plattformen, Netzwerken und diversen Kooperationsmodellen zeigt.
• Änderungen gesellschaftlicher und demografischer Bedingungen, sichtbar einerseits in der zunehmenden Diversity und den Alterungsprozessen in den Unternehmen und andererseits im zunehmenden Wettbewerb um Talente für ausgewählte Fach- und Führungspositionen. Punktuell kann von einem „War for talents“ gesprochen werden.
• Eintritt und Integration von Mitarbeitergruppen in die Unternehmen, die z.T. gänzlich neue Erwartungen an Rekrutierung, Einsatz, Führung und Karriere mit sich bringen und sich durch geänderte Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten auszeichnen. Oft wird hier ein Zusammenhang mit den Generationen Y und Z angenommen.
• Zunehmende Verfügbarkeit von neuen technischen Lösungen für Personalaufgaben (HRtech) sowie von großen Datenmengen zu Verhalten, Ergebnissen und Bewertungen („Big Data“) sowie die steigende Nutzung digitaler Hilfsmittel bei Führung und Kommunikation.
• Wachsende Bedeutung bislang wenig beachteter Faktoren, wie Unternehmenskultur sowie der Werte und Erwartungen von Mitarbeitern, für den Erfolg von Veränderungen bzw. bei der Adoption neuer Technologien und Organisationslösungen.
In der Folge führen diese Faktoren zu Machtverschiebungen in den Unternehmen und damit zu einem Bedeutungszuwachs der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Mithilfe von Personalprozessen wird diese Beziehung ausgestaltet. Damit Personalprozesse die laufenden Veränderungen bzw. die Umsetzung von Arbeit 4.0 ermöglichen, müssen diese neu ausgerichtet werden. Dieser Zusammenhang wird zwar in vielen Unternehmen erkannt, trotzdem fungiert HR häufig nicht als Treiber(3). Dieser Widerspruch führt derzeit zu einem hohen Veränderungsdruck im Personalmanagement sowie zu Reaktionen, die von einer grundsätzlichen Infragestellung der Personalarbeit bis hin zu einer deutlichen Aufwertung reichen.
Mensch, Technik, Organisation und Arbeitswelt 4.0
Die Komplexität der Anforderungen an das Personalmanagement wird sich künftig noch weiter erhöhen. Um diese Anforderungen im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 zu systematisieren, wird auf das Konzept „Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme“ nach Ulich(4) zurückgegriffen. Dies bedeutet bei der Betrachtung von Arbeitssystemen von einer gegenseitigen Abhängigkeit bzw. dem Zusammenwirken von Mensch, Organisation und Technik und einer zentralen Bedeutung der Arbeitsaufgabe auszugehen.
| Was bedeutet Arbeitswelt 4.0 für HR? | |
| • | Notwendigkeit der Betrachtung digitaler Transformationsprozesse aus Sicht von Mensch, Technik und Organisation |
| • | Restart bzw. Neuausrichtung der Personalarbeit im Sinne einer Rehumanisierung des Vorgehens und der Individualisierung der Lösungen |
| • | Künftige Erfolgsfaktoren für HR sind eine ausgeprägte digitale und Medienkompetenz sowie hohe Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Personaler |
| • | Entstehen neuer Aufgaben und Profile im Personalmanagement |
| • Gestalter von Beziehungen, Netzwerker, Gestalter sozialen Kapitals | |
| • Spezialist für Lernen und Zusammenarbeit | |
| • Manager der Unternehmenskultur und Schiedsrichter (Einhaltung organisatorischer Regeln) | |
| • Lieferant von Ideen und Impulsgeber | |
Digitalisierung ist Kernprozess aus technischer Sicht
Durch die Digitalisierung wurde eine Technisierung und Automatisierung von Personalprozessen möglich, die heute von der „Appifizierung“ bis hin zur Anwendung Künstlicher Intelligenz reicht. Trotz neuer organisatorischer Lösungen, insbesondere bei der Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, wird oft sichtbar, dass HR-technische Lösungen der aktuellen HR- und Organisationspraxis davoneilen. Der Grund dafür liegt darin, dass sich Organisationen und Menschen vergleichsweise langsam ändern. Insbesondere junge Mitarbeitergruppen werden mit ihren Erwartungen hinsichtlich Einbeziehung und Selbstbestimmung sowie der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben künftig weitere Veränderungen auslösen.
Die Wechselwirkungen der genannten Elemente besitzen im Kontext von Arbeit 4.0 eine besondere Bedeutung. Dies beginnt bei der fortgesetzten umfassenden Flexibilisierung der Arbeit hinsichtlich Ort und Zeit (Telearbeit, Home-Office, virtuelle Teams) und betrifft zunehmend auch soziale Settings bzw. externe Flexibilisierung (interorganisationale Teamarbeit bzw. Arbeit in Netzwerken sowie die Einbeziehung von Freelancern).
Durch die Digitalisierung wurde eine Technisierung und Automatisierung von Personalprozessen möglich, die heute von der ‚Appifizierung‘ bis hin zur Anwendung Künstlicher Intelligenz reicht.
Die Potenziale digitaler Technologien sind damit nicht ausgeschöpft, denn sie bieten weitergehende Möglichkeiten für das Arbeiten 4.0. Sie helfen, neue Formen des Umgangs mit Wissen und des Lernens zu entwickeln und ermöglichen neue Formen der Mitwirkung, Zusammenarbeit und Führung, so z.B. in virtuellen Teams und Communitys. Neue organisatorische Lösungen zeigen sich auch in derzeit häufig diskutierten neuen Formen der Führung, wie der kollegialen Führung und Holokratie sowie der Selbstorganisation.
Diese Entwicklungen bringen zwangsläufig neue Anforderungen an Einstellungen und Kompetenzen der Mitarbeiter mit sich. Das oft verwendete Schlagwort „Digital Mindset“ wird hier so interpretiert, dass sich die Menschen im neuen Umfeld sicher bewegen, die neuen Hilfsmittel beherrschen und die verfügbaren Informationen richtig interpretieren können. Dies macht umfassendes Lernen und vielfältige Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich. Auch das Thema Akzeptanz wird zu diskutieren sein, denn die mittels digitaler Technologien mögliche Transparenz durch kontinuierliche Messung und Bewertung von Leistungen wird nicht durchweg positiv gesehen. Lösungen bieten Konzepte zur arbeitsorientierten Gestaltung von Aufgaben und der Schaffung lernförderlicher Arbeitsumgebungen(5).
Zu erwähnen ist auch der aktive Umgang mit „Nicht-Mitarbeitern“ bei der Zusammenarbeit in Netzwerken oder die Einbindung von Crowd- und Clickworkern. Aus den Konstellationen von Mensch, Technik und Organisation ergeben sich vielfältige Optionen für Lösungen des Personalmanagements. Wie die damit verknüpften Erwartungen durch das Personalmanagement erfüllt werden können, wird im folgenden Abschnitt beschrieben.
Neue Anforderungen an das Personalmanagement und Personaler
Für die derzeit laufende, digital gestützte Reorganisation von Personalprozessen benötigen die Personaler eine umfassende Medien- bzw. digitale Kompetenz. Dies impliziert nicht nur die Fähigkeit, sicher im digitalen Umfeld zu agieren, sondern selbst digitale Führungsinstrumente und neue Organisationslösungen zu entwickeln und einzusetzen. Hinzu kommt, dass Personaler fähig sein müssen, stärker als bisher Entscheidungen auf der Basis von Zahlen und Fakten zu treffen.
Bei all dem ist nicht zu vergessen, dass es beim Personalmanagement immer um Menschen geht. Dies setzt Empathie, Verständnis und Hilfsbereitschaft bei den Akteuren voraus, d. h. Einfühlungsvermögen und Offenheit, um auf Augenhöhe mit Menschen zu interagieren. Erst dies macht es Personalern möglich, Beziehungen zielgerichtet zu gestalten. Des Weiteren müssen sie den Mut entwickeln, selbst neue Dinge anzupacken, zu testen und dabei auch scheitern zu dürfen. Personaler müssen lernen, mit den künftigen Entwicklungen, wie neuen Formen der Zusammenarbeit, der zunehmenden Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, wachsender Virtualität, aber auch dem absehbaren Wegfall von Arbeitsplätzen, umzugehen.
Mit der damit ausgelösten Redefinition und Neuausrichtung der Personalarbeit werden auch neue Aufgaben auf die Personaler zukommen. Sie werden sich als Umgebung schaffende Spezialisten für Lernen und Zusammenarbeit, aber gleichermaßen auch als Kulturmanager und Schiedsrichter profilieren müssen, um den Mitarbeitern zunehmend Orientierung zu geben(6).
Dies setzt bei Personalern eine ausgeprägte Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft voraus. Dabei sind eigene Ideen zum Netzwerken und für die Entwicklung sozialen Kapitals in den Unternehmen gefragt(7). Es kann dabei auch sinnvoll sein, sich aus Prozessen herauszuhalten und „nur“ als Ideen- und Impulsgeber zu fungieren. Arbeitswelt 4.0 bringt für das Personalmanagement die Notwendigkeit eines „Restarts“ mit sich, der sich in einer Rehumanisierung des Vorgehens und einer zunehmenden Individualisierung der Lösungen manifestieren sollte. //
Quellen:
(1) Glossar zu Arbeiten 4.0, http://www.arbeitenviernull.de/glossar.html, abgerufen am 19. August 2017).
(2) Beyer, K. (2015): DGFP-PRAXISPAPIERE, Studien 04/2015, DGFP-STUDIE MEGATRENDS 2015. http://static.dgfp.de/assets/publikationen/2015/2015-09-09-StudieMegatrend.pdf, abgerufen am 19.08.2017.
(3) Personalwirtschaft (2015): Studie Benchmarking HR Digital – (Wie) schafft HR die Transformation? https://www.personalwirtschaft.de/assets/documents/Marketing/Landingpages/Wissensdownload/Personalwirtschaft_Studie_Benchmarking_HR_Digital_-__Wie__schafft_HR_die_Transformation.pdf, abgerufen am 19.08.2017.
(4) Ulich, E. (2013) Arbeitssysteme als Soziotechnische Systeme – eine Erinnerung. In: Psychology of Everyday Activity, Bd. 6 / Nr. 1, innsbruck university press. http://www.allgemeine-psychologie.info/cms/images/stories/allgpsy_journal/Vol%206%20No%201/Arbeitssystem_Ulich.pdf, abgerufen am 19.08.2017.
(5) Zink, K. J. (2015): Industrie 4.0 und Digitalisierung der Arbeit: Herausforderungen für den Personalbereich, Arbeitspapier 2015-01, https://www.chf-kl.de/Resources/CHF-PAPER-2015-01.pdf, abgerufen am 19.08.2017.
(6) Interview mit Manfred Becker im Leipziger HRM-Blog, http://leipzig-hrm-blog.blogspot.de/2017/04/hr-muss-zunehmend-sinn-der-arbeit.html, abgerufen am 19.08.2017.
(7) Interview mit Jon Ingham, http://blog.enterprise-digital.net/2017/06/jon-ingham-hr-key-role-play-developing-digital-relationship-capabilities-behaviours-organisational-norms/, abgerufen am 23.08.2017.
