Kompetent in die Zukunft

Talentmanagement als Erfolgsfaktor der Arbeitswelt 4.0

Stellen Sie sich folgende Situation vor:
Sie wissen um die Wichtigkeit von gutem Personal und schauen sich daher auch frühzeitig nach geeigneten Mitarbeitern um. Sie werben bereits an Schulen und Hochschulen für Ihr Unternehmen, fördern Ihre Auszubildenden und Werkstudenten und organisieren High-Potential-Programme. Anschließend durchlaufen Ihre Fach- und Führungskräfte regelmäßige Weiterbildungsseminare und trainieren und erweitern ihr Können in spezifischen Entwicklungsprogrammen und Workshops. Nicht zuletzt werden Ihre Talente frühzeitig mit anspruchsvollen Sonderaufgaben und Projekten betraut.

Schließlich haben Sie die (fast) perfekte Fach- oder Führungskraft und den (fast) perfekten Mitarbeiter geschaffen – und dann kommt Ihr schärfster Konkurrent und wirbt ihn ab. Der dadurch entstandene Schaden geht weit über den enormen finanziellen Verlust hinaus, denn die Suche und Ausbildung geeigneter Personen beginnt nun von vorne – von den demotivierten und enttäuschten Teammitgliedern im Umfeld der abgeworbenen Person ganz abgesehen. Und diese Situation stellt nicht nur bei Führungskräften und für Führungskräfte (die ein Talent verlieren) ein immer dramatischer werdendes Problem dar. Mitarbeiter auf jeder Ebene leisten heute ihren wertvollen Beitrag zum Erfolg, aber nur, weil sie vorher erst einmal in einem kostspieligen und zeitintensiven Prozess eingestellt und eingearbeitet wurden. Talentmanagement, also das Finden, Entwickeln und Binden von Mitarbeitern, kostet Geld – so oder so. Dennoch ist es in der heutigen Arbeitswelt unerlässlich.

Dr. Bernhard Rosenberger
Dr. Bernhard Rosenberger

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Zum einen ist es der fortschreitende Mangel an Fach- und Führungskräften und die damit einhergehende Notwendigkeit, leistungsstarke Nachwuchskräfte für das eigene Unternehmen zu finden. Es gibt inzwischen zahlreiche Firmen, die ihre Wachstumsziele nicht realisieren können, weil sie nicht die passenden Leute haben, die sie dafür brauchen. Denn die Talente der Zukunft werden immer seltener auf dem Markt. Zum anderen machen es die veränderten Anforderungen der jüngeren Generation den Unternehmen immer schwerer, Toptalente langfristig und zielführend an das Unternehmen zu binden. Allen voran die viel zitierte „Generation Y“, die sich unter anderem durch die Suche nach Sinnstiftung und Selbstverwirklichung definiert und nach lebenslangem Lernen und dauerhafter Weiterentwicklung strebt.

Während der Fach- und Führungskräftemangel sowie der gesellschaftliche Wertewandel lange bekannte Themen sind, wird in diesen Tagen vermehrt über einen Aspekt gesprochen, der weitere Herausforderungen mit sich bringt: die Digitalisierung. Digitales Talentmanagement heißt vor allem, Big Data und die neuen Technologien optimal für Personalmanagement und -entwicklung zu nutzen und den Talenten die „richtige“ Einstellung zur Technologie zu vermitteln.
Die zentrale Frage lautet in diesem Zusammenhang: Wie können Unternehmen die „Datenkrake“ nutzen, um Informationen aus ihrem eigenen Unternehmen für das Talentmanagement einzusetzen?

Die Führungskräfte müssen aktiv an der Umsetzung des Talent­managements beteiligt sein.

Darüber hinaus geht es auch um den Einsatz von Daten aus anderen Unternehmen und insbesondere von Plattformen. Als anschauliches Beispiel hierfür kann, wie so oft, der digitale Vorreiter Google genutzt werden: Über einen längeren Zeitraum überließ die Geschäftsführerebene jedwede Einstellungs- und Beförderungsentscheidung den eigens dafür entworfenen Algorithmen. Diese bedienten sich der schier endlosen Datenmenge des Unternehmens und trafen – rein rational – die sinnvollste Entscheidung. Auch wenn Google selbst von dieser Systematik mittlerweile wieder abgekommen ist, sehen wir hier doch einen interessanten Aspekt, wie sich das Talentmanagement von morgen im Zuge der Digitalisierung entwickeln könnte.

In der Arbeitswelt 4.0 wird es nicht mehr reichen, mit Ad-hoc-Lösungen auf Veränderungen zu reagieren. Es wird Zeit für ein systematisches Talentmanagement. Für die wirkungsvolle Umsetzung eines nachhaltigen Talentmanagementsystems im Unternehmen gibt es meiner Meinung nach drei zentrale Herausforderungen:

 

1. Die Einbindung der Führungskräfte in den Talentmanagementprozess

Die Führungskräfte müssen aktiv an der Umsetzung des Talentmanagements beteiligt sein, denn dieses Thema ist zu wichtig, um es allein den Personalabteilungen zu überlassen. Nur durch die sichtbare Beteiligung von erfahrenen Managern kann die Bedeutung des Talentmanagements für den Unternehmenserfolg sichtbar werden. Hier beziehen wir uns sowohl auf die Mitglieder der Geschäftsführung, die Ziele und Standards setzen und aktiv als Vorbilder auftreten sollten, als auch auf die Führungskräfte der zweiten Ebene.
Laut McKinsey & Company gibt es im Talentmanagement oft ein „people problem“. McKinsey verdeutlichte, dass der Erfolg des Talentmanagements häufig am geringen Zeiteinsatz erfahrener Führungskräfte oder am mangelnden Pflichtgefühl der Linienführungskräfte scheitert. Die Führungskräfte müssen die Entwicklung der Talente auch als zentralen Bestandteil ihres Jobs ansehen und sich persönlich um Personalprozesse kümmern.
D. h. Einstellungs-, Kündigungs- und Aufstiegsentscheidungen treffen, über Gehälter entscheiden, Entwicklungspläne für ihr Team aufstellen und jungen Talenten als Coach und Mentor zur Seite stehen.

Ein Großteil der Nachwuchskräfteentwicklung sollte ‚on the job‘ stattfinden.

Ein Großteil der Nachwuchskräfteentwicklung sollte nämlich „on the job“ stattfinden. Selbstverständlich sind die richtigen Trainings ebenfalls ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung, sie sollten jedoch nicht als Allheilmittel verstanden und nach dem Gießkannenprinzip eingesetzt werden.
Die Führungskräfte sind somit auch für die Reputation bzw. für das Employer-Branding ein entscheidender Faktor: Gute Leute ziehen gute Leute an. Inspirierende Führungskräfte coachen Talente, bieten Aufgaben, Spielräume und Feedback. Sie binden ihre Mitarbeiter, indem sie ihnen ein Gefühl von Heimat am Arbeitsplatz vermitteln. Karl Pilsl formulierte es so: „Das wichtigste Talent für die Zukunft wird sein: das Talent, Talente zu entdecken.“

 

2. Die regelmäßige Durchführung von Beurteilungs- und Feedbackgesprächen

Für eine erfolgreiche Personalentwicklung ist es unumgänglich, mit den Nachwuchskräften regelmäßige Entwicklungsgespräche zu führen. Das Feedback der Führungskraft ist viel mehr als das bloße Aufzeigen, wo die Mitarbeiter auf dem Weg der Entwicklung stehen und in welchen Bereichen sie sich verbessern können. Feedback zeigt Interesse und Wertschätzung, es hilft, den anderen besser zu verstehen und zielgerichteter zu arbeiten. Feedback gibt neue Handlungsimpulse und – was nie vergessen werden sollte – Feedback motiviert. Feedbackgespräche sind dabei nicht nur Teil der offiziellen Mitarbeitergespräche. Auch alltägliche Gespräche enthalten Feedbackanteile. Der Feedbackgeber äußert hierbei, was er empfangen und empfunden hat.
Dabei bezieht er sich nur auf konkrete Situationen und nicht auf die gesamte Person des Feedbackempfängers. Er spricht aus der Ich-Perspektive und nicht von „man“, „Sie“ oder „du“.

Inspirierende Führungskräfte coachen Talente, bieten Aufgaben, Spielräume und Feedback.

Feedback besteht keinesfalls darin, zu werten oder zu interpretieren, zu behaupten, zu be- oder gar zu verurteilen. Und Feedback besteht auch nicht aus Ratschlägen. Es arbeitet nicht mit Begriffen wie „falsch“ oder „richtig“, „gut“ oder „schlecht“. Feedback, das man selbst bekommt – auch und gerade für die Führungskraft ist es wichtig –, sollte man ruhig annehmen und dem anderen aktiv zuhören. Verständnisfragen sind selbstverständlich zulässig, nicht jedoch Rechtfertigungen und Verteidigungen.

 

3. Die Messbarkeit des Talentmanagements

Der Erfolg von eingesetzten Instrumenten und Systemen sollte permanent anhand klarer Kriterien überprüft werden. Die hierzu verwendeten Kennzahlen sollten eine gute Mischung aus Input-, Output- und Prozesskennzahlen darstellen. Inputgrößen, wie z. B. Schulungstage je Mitarbeiter oder der Zeit- und Mitteleinsatz bei der Durchführung unterschiedlicher Auswahlverfahren, geben an, was die einzelnen Aktivitäten des Personalmanagements kosten bzw. welche Ressourcen zur Wertschöpfung eingesetzt werden müssen. Durch Output-Kennzahlen, wie die Anzahl eingegangener Bewerbungen und die Frühfluktuationsquote, wird die Frage beantwortet, ob das Personalmanagement (und die Führungskräfte) die richtigen Maßnahmen ergriffen hat, um die personalwirtschaftlichen Zielsetzungen des Unternehmens zu erreichen. Die Prozessgrößen messen die Effizienz des Ressourceneinsatzes („Macht das Personalmanagement die Dinge richtig?“). Beispiele hierfür sind die durchschnittliche Dauer einer Stellenbesetzung, die Dauer und die Qualität der Einarbeitung, die Zufriedenheit mit der Arbeitsgestaltung etc. Bei der Festlegung der zu erhebenden Kennzahlen kommt es vor allem auf die Qualität der Kennzahlen, nicht auf ihre Quantität an.

Nur mit einem systematischen Talentmanagement rüsten Sie sich auch zukünftig für den immer härter werdenden „War for Talents“. Andernfalls könnten Ihre Talente schon morgen sagen: „Ich bin dann mal weg …“ //

 

Kernaussagen
Talentmanagement, also das Finden, Entwickeln und Binden von Mitarbeitern, ist teuer, kann jedoch heute nicht mehr vernachlässigt werden Ein erfolgreiches Talentmanagement ist heute nur noch systematisch möglich
Die Gründe dafür liegen nicht nur im Fach- und Führungskräftemangel und im Wertewandel der Gesellschaft begründet Einbindung der Führungskräfte in den Talentmanagementprozess notwendig
Auch die Digitalisierung hat einen großen Einfluss auf das heutige Talentmanagement Regelmäßig Beurteilungs- und Feedbackgespräche durchführen
Im Kontext des Talentmanagements heißt Digitalisierung vor allem, den richtigen Umgang mit Daten sowie die richtige Einstellung dazu zu finden Messbarkeit des Talentmanagements sicherstellen

 

 

von Dr. Bernhard Rosenberger

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