Page 99 - Handbuch HR-Management

HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Kapitel 2.9 / Wie arbeiten digitale Stars?
Die digitale Transformation betri und ver- ändert jede Branche und jede Organisation. Die meisten Unternehmen versuchen aktuell in diesem Bereich Kompetenzen au auen. Anhand von Unternehmen der Digitalwirt- scha kann aufgezeigt werden, wie Wissens- arbeit im Bereich der Internettechnologien am besten organisiert werden kann. Drittens: Es gibt heute bereits (und kün ig noch stär- ker) erhöhten Bedarf an Mitarbeitern mit Fä- higkeiten im Bereich So ware-Engineering, Künstliche Intelligenz, Robotik, Blockchain usw. Somit ist es von besonderer Bedeutung, zu verstehen, wie „Digital Stars“ diese begehr- ten Arbeitskrä e für sich gewinnen.
Organisationsstruktur
Vor allem in deutschen Unternehmen herr- schen überwiegend traditionelle pyramiden- förmige Hierarchien vor – nur wenige Unter- nehmen wenden alternative Ansätze an. Kon- frontiert mit steigender Komplexität und einer sich schnell verändernden Umwelt, zeichnet sich gerade bei den Unternehmen der Digital- wirtscha ein Trend hin zu acheren Organi- sationsstrukturen ab. Dieser Trend geht ein-
her mit einer Verschiebung der Grundhaltung gegenüber Mitarbeitern. Anstelle von Kont- rolle und Micro-Managing von Mitarbeitern wird die Rolle von Vertrauen in Organisatio- nen immer bedeutender. Führungskrä e wer- den in Zukun als Hauptaufgabe haben, den richtigen Kontext vorzugeben, welcher es den Mitarbeitern und Teams ermöglicht, ihre tra- ditionellen Aufgaben des „Brot- und Butter- geschä s“ zu erledigen und auch innovative Leistungen zu erbringen.
Bei der Analyse der „Digital Stars“ sehen wir, dass diese Unternehmen Methoden und Prak- tiken anwenden, welche die Mitarbeiter von den in Organigrammen verankerten forma- len Kommunikations- und Berichtsstrukturen befreien. Eine informelle Struktur wird stär- ker von agilen Projektmanagement-Methoden vorgegeben. Im Kern basieren diese Metho- den auf kleinen Teams, die sich selbst managen (z. B. bei Spotify). Zudem werden Mitarbeiter systematisch ermutigt, an eigenen Ideen zu ar- beiten und sich – in dafür eigens eingerichte- ten Arbeitszeiten – selbstgesteuert weiterzu- bilden (z. B. eine neue Programmiersprache zu lernen oder bestehende Kompetenzen auszu-
 Kernaussagen
V Eine informelle Struktur wird stärker von agilen Projektmanagement-Metho- den vorgegeben. Im Kern basieren diese Methoden auf kleinen Teams, die sich selbst managen.
V Physische Nähe ist immer noch wich- tig. Daher werden Arbeitsumgebun- gen so gestaltet, dass die Mitarbeiter
dort arbeiten möchten – nicht müssen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerich- tet, Zusammenarbeit und Kommuni- kation zu erleichtern.
V Die Veränderungsgeschwindigkeit er- höht sich konstant und wird in Zukun eher größer als kleiner.
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Strategien