Page 278 - Handbuch HR-Management

Kapitel 5.5 / People Analytics
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
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Einzug in die Entscheidungsprozesse. Auf der oberen Managementebene ießen sie zumeist bei strategischen Richtungsentscheidungen ein, der mittleren Managementebene erleich- tern sie die Ausrichtung von Personalmaß- nahmen an diesen strategischen Stoßrichtun- gen und auf der Mitarbeiterebene nutzen sie dem Verständnis für und der Begründung von Entscheidungen im Personalmanagement. Es wird o enbar, dass es darauf ankommt, über versierte Fähigkeiten in den Bereichen Or- ganisationspsychologie, Veränderungsma- nagement und Unternehmenspolitik zu ver- fügen. Ein zentraler Baustein für ein wirksa- mes „Enablement“ durch People Analytics ist eine konsequente Kosten-Nutzen-Analyse der strategischen Szenarien und der damit ver- bundenen möglichen Personalmaßnahmen (Cascio und Boudreau, 2011).
Weitere Meilensteine für erfolgreiches People Analytics
Neben dem skizzierten Orientierungsrahmen des „I-CAN-Enable“-Modells sind weitere Faktoren für die zukün ige Entwicklung von People Analytics entscheidend.
Erstens: Durch die Natur der verwendeten Daten sind People-Analytics-Projekte beson- deren Datenschutzregelungen unterworfen (Holthaus et al., 2015). Diese Regelungen kön- nen durch die Verwendung von Technologi- en zur Datenanonymisierung gestützt werden. Dies ist insbesondere dann unproblematisch, wenn der einzelne Beschä igte sowieso nicht das unmittelbare Ziel der Analyse ist. Zudem können viele strategisch relevante Analysen auch auf Basis von aggregierten Daten erfol- gen und dennoch wichtige Erkenntnisse lie-
fern. Die Analysen können z.B. für Beschäf- tigtengruppen, Abteilungen oder Standorte des Unternehmens und nicht für einzelne Be- schä igte durchgeführt werden. In jedem Fall emp ehlt sich aber ein frühzeitiger und trans- parenter Austausch mit den Gremien der Mit- arbeitervertretung.
Zweitens: Es zeichnet sich durch die rapide Zunahme der Nutzung von Technologien und So wareprodukten im Personalmanagement ein Mangel an Fachkrä en mit entsprechen- den analytischen Fähigkeiten ab. Insbeson- dere die Berufsgruppe der „Data Scientists“ benötigt bereits heute dringend Nachwuchs. Unternehmen könnten sich hier in die Koope- ration mit Aus- und Weiterbildungseinrich- tungen begeben, um die entsprechenden Ta- lente frühzeitig zu sichten und ggf. zu sichern. Zudem böten sich unternehmensinterne Wei- terbildungsmöglichkeiten in den Bereichen So wareprogrammierung, Datenwissenschaf- ten und Statistik an. Der Erfolg jeder People- Analytics-Initiative entwickelt sich mit einer
„entsprechend ausgebildeten Projektleitung. Hier bietet es sich für Führungskrä e des HR- Bereichs an, einschlägige People-Analytics- Zerti kate zu absolvieren, um so die notwen- digen Fähigkeiten zu erlangen.
Durch die Natur der verwen- deten Daten sind People-Ana- lytics-Projekte besonderen Da- tenschutzregelungen unterworfen.
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