Page 270 - Handbuch HR-Management
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Kapitel 5.5 / People Analytics
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
Benchmarks nutzt, um die eigene Erfolgswir- kung und eine datengestützte Entscheidungs-  ndung zu etablieren“. Wissenscha lich be- trachtet  ndet People Analytics im evidenz- orientierten Management, also der Nutzung empirischer Forschungsergebnisse für elabo- rierte Managemententscheidungen, seinen hauptsächlichen Ursprung (Barends et al., 2014, Rynes und Bartunek, 2017).
Dabei können unterschiedliche Formen von People Analytics entlang eines Reifegradmo- dells unterschieden werden (Bersin, 2013). Ausgehend von diesem Modell haben Mühl- bauer et al. (2017) ein verhaltenswissenscha - lich fundiertes Reifegradmodell entwickelt. Es unterscheidet drei Entwicklungsstufen an- hand der maßgeblich verwendeten Analyse- formen. Erstens: Einfaches People Analytics umfasst in der Regel klassische HR-Kennzah- len (z.B. Rekrutierungs- und Fluktuations- quoten, Mitarbeiterzahl, Durchschnittsalter), die anhand ausgewählter Strukturparameter
des Unternehmens (z.B. Jobgruppen, Standor- te, Fachabteilungen) segmentiert ausgewertet werden. Diese Entwicklungsstufe von People Analytics  ndet sich in Unternehmen häu g in Form des klassischen Personalcontrollings oder von HR-Reportings (Strohmeier und Pi- azza, 2015). Zweitens: Fortgeschrittenes Peo- ple Analytics widmet sich vornehmlich der Identi kation wichtiger Treiber der zuvor er- wähnten HR-Kennzahlen. Es unterscheidet
 De nition
People Analytics bezeichnet die zielge- richtete Nutzung von Daten und Da- tenanalysen im Personalmanagement. Es umfasst drei Entwicklungsstufen, die sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung, der verwendeten Analyseverfahren sowie ih- res strategischen Nutzens unterscheiden lassen. People Analytics erfolgt dabei zu- meist so warebasiert.
People­Analytics­Entwicklungsstufen
I
II
III
Einfaches People Analytics
Fortgeschrittenes Peop- le Analytics
Prädiktives People Analytics
Ziel
HR-/KPI-Reporting
KPI-Treiberanalysen
Prognose von KPI- Entwicklungen
Typische Fragestellung
Was ist passiert?
Warum ist es passiert?
Was wird passieren?
Nutzen
Messung und Cont- rolling vergangener HR-Prozessleistung
Identi kation konkreter Treiber als Ansatzpunk- te für strategisches HRM
Abschätzung der strategischen Wirkung zukünftiger HR-Maß- nahmen
Beispiel
Durchschnittliche Fluk- tuationsquote
Rolle von Quali kation, Bezahlung, Zufrieden- heit als Treiber der Fluktuation
Ein uss besserer Bezahlung auf die zukünftige Fluktuations- wahrscheinlichkeit
Strategische Wirkung
+
++
+++
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Tabelle 1: Vergleich der drei People-Analytics-Entwicklungsstufen































































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