Page 213 - Handbuch HR-Management

HANDBUCH HR-MANAGEMENT Kapitel 4.9.3 / Ergonomie und betriebliche Gesundheitsvorsorge
Dilemmata zwischen Fürsorge und Selbstverantwortung
Unternehmen mischen sich heute in Fragen der Lebensführung aktiv ein. Gesundheits- programme stehen oben an. Was wird von Mitarbeitern als Fürsorge verstanden und an- genommen, was als Grenzüberschreitung und Bevormundung erlebt?
Zudem bedeutet die Erhebung von digital er- fassten Gesundheitsdaten einen tiefen Ein- schnitt im Verhältnis von privater und beruf- licher Lebenswelt. In einigen Unternehmen wirkt sich die Überlassung der Gesundheits- daten bereits auf Gehalt und Boni aus. Wie ge- hen Unternehmen mit diesen Daten um? Was bleibt in der Souveränität des Mitarbeiters?
Unternehmen haben die Wertespannung zwischen Fürsorge und Bevormundung fort- laufend auszutarieren. Statt Verordnung von
oben braucht es Gesundheitsdialoge horizon- tal und vertikal. Lernsettings in Teams und hierarchieübergreifenden Resonanzteams er- leichtern Balancieren und Umsetzung.
Zugehörigkeit
Digitalisierung in der Arbeitswelt erfordert vielfach die Au ösung der klassischen Lini- enorganisation. Damit verlieren Mitarbei- ter vertraute Orte, die Zugehörigkeit erlebbar machen. Wenn Abteilungen und Teams ui- de organisiert werden, entstehen Fragen nach Zugehörigkeit und Identi kation im Unter- nehmen. Neurowissenscha liche Forschungen konnten den Nachweis führen, dass Störungen auf der Ebene von Zugehörigkeit das neurona- le Schmerzzentrum aktivieren.(9) Sensibilität in Fragen der Zugehörigkeit bleibt bedeutsam über alle Veränderung hinaus. Die Sicherung loyaler Bindung und Identi kation ist als Kern der Führungsaufgabe aufzufassen.
Dimension systemische Kompetenz
Systemkompetenz bedeutet, hier den Wert „Gesundheit“ in der gelebten Unternehmens- kultur zu verankern und Re exionsräume für relevante emen zu scha en. Zugleich wer- den die Arbeitsbedingungen im Hinblick auf relevante Gesundheitsfaktoren (Salutogenese) gestaltet und partizipative Strukturen für er- forderliche Veränderungsprozesse etabliert. Als Voraussetzung für gelingende Organisati- onsentwicklung sind zu nennen:
Wille und Entscheidung im Topma- nagement
Für die erfolgreiche Umsetzung von Lernen und Entwicklung benötigen Mitarbeiter för- derliche Strukturen und Prozesse. In hier- archisch organisierten Unternehmen wird Entwicklung von der Geschä sführung ini- tiiert und durch die funktionalen Einheiten weitergeführt. Dies bedingt insbesondere für
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Mensch