Page 188 - Handbuch HR-Management
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Kapitel 4.4 / Demokratischer Führungsstil
HANDBUCH HR-MANAGEMENT
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denkt und handelt. Daraus ergeben sich auch die Fragen, die sich der Mitarbeiter bei seiner Gehaltsentscheidung beantworten muss:
V Was leiste ich für das Unternehmen?
V Was leiste ich im Vergleich zu meinen
Kollegen?
V Was ist mein Marktwert?
Um ein besseres Verständnis und eine gute (Ein-)Bindung im Team herzustellen, hil  die Einführung eines Konsultationsprinzips. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter, der sein Gehalt verändern möchte, vorher mit mindestens zwei anderen aus seinem Team spricht und deren Rat und Meinung einholt.
In der Regel geben die konsultierten Kollegen jede Menge zu bedenken. Im Fokus steht da- bei Eigeninteresse, und eng verbunden damit das Interesse am Fortbestand der Firma. Kein Mitarbeiter möchte, dass das Wohl der gesam- ten Firma von Einzelnen geschädigt wird. Das sorgt nicht zuletzt dafür, dass ein Mitarbeiter gute Gründe benötigt, um sein Gehalt auch
„gegenüber den Kollegen zu rechtfertigen. Und trotzdem haben in diesem Fall die konsultier- ten Mitarbeiter kein Vetorecht. Nach der Kon- sultation entscheidet jeder Mitarbeiter frei für sich selbst, welches Gehalt er für sich für ange- messen, sinnvoll und nachhaltig hält.
Jeder Mitarbeiter entscheidet frei für sich selbst, welches Gehalt er für sich für angemessen, sinnvoll und nachhaltig hält.
Erfolgreich mit einem großen „Wir“
Wenn man gemeinsam erfolgreich sein möch- te, kann man auch die Frage stellen, wie groß das „Wir“ ist. Wer sind die Akteure, die einen Beitrag zum Erfolg leisten? In der Regel hört diese Fragestellung spätestens beim Lieferan- ten auf. O  wird wie selbstverständlich ver- sucht, den Preis zu drücken, so weit es geht. Jeder eingesparte Cent erhöht schließlich die eigene Marge. Auch hier kann man einen an- deren erfolgreichen Weg gehen.
Der Getränkehersteller Premium Cola lie- fert hier ein ungewöhnliches Beispiel. Neben den Mitarbeitern und Gesellscha ern umfasst das „Wir“ dort alle „Stakeholder“, das heißt, alle Lieferanten, Produzenten, Spediteure, Groß- und Einzelhändler sowie Kunden. Aus Sicht der klassischen Betriebswirtscha slehre macht Premium Cola fast alles falsch. Den- noch wächst das Unternehmen stetig, und das mit zum Teil zweistelligen Raten. Über die Jahre hat es sein eigenes Betriebs- und Wer- tesystem entwickelt. Verträge und Vereinba- rung werden per Handschlag eingegangen, es wird die Abnahme von geringen Mengen mit Rabatten unterstützt und auf Gewinn bewusst verzichtet. Der klassische Betriebswirtscha - ler kann über solch eine unorthodoxe Vorge- hensweise nur noch den Kopf schütteln.
Alle Entscheidungen werden gemeinsam mit den Stakeholdern getro en. Die Aufnahme- hürden für die „community“ sind dabei ab- sichtlich sehr niedrig gewählt. In diesem spezi- ellen Fall: Jeder Neuzugang muss jemanden aus dem Premium-Kollektiv kennen, und er muss eine Cola getrunken haben, um ein Mitspra- che- und Mitentscheidungsrecht zu erwerben.
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